Вспомните о недавнем изменении в проекте, которое потребовало вашей реакции. На основе того, что вы узнали в этой главе, ответьте на следующие вопросы.
1. Следует ли соглашаться с таким изменением?
2. Следует ли создавать документ по контролю за изменением?
3. Как это изменение сказалось на устойчивости «треугольника проекта»?
4. До кого следует довести вашу реакцию?
5. Какие пороги изменений следует установить для данного проекта?
Глава 12. Контроль проектов методом определения освоенного объема
Контроль проекта нужен для того, чтобы добиться поставленных целей. Мы знаем, что важнейшими показателями являются качество, стоимость, сроки и содержание. Мы уже видели, что контроль осуществляется путем сравнения фактического положения дел с базовым планом. При отклонениях предпринимаются корректирующие действия, которые должны вернуть проект к плановым показателям.
Как отмечено в главе 10, анализ, связанный с поддержанием прямого контроля выполнения проекта, заключается в оценке его текущего статуса. Он проясняет, в каком состоянии находится проект с точки зрения всех четырех переменных РССС (результат, сроки, стоимость, содержание). В каждом таком случае вы должны задать три вопроса.
1. Где мы находимся (с точки зрения РССС)?
2. Когда возникло отклонение; что его вызвало?
3. Что следует делать с этим отклонением?
Обратите внимание, что в ответ на вопрос 3 могут быть предприняты следующие четыре действия.
1. Закрыть проект.
2. Проигнорировать отклонение.
3. Предпринять корректирующее действие, чтобы вернуться к запланированному прогрессу проекта.
4. Обновить план, чтобы отразить в нем фактическое состояние проекта, которое не может быть скорректировано.
Иногда проект так далеко отходит от запланированной линии развития, что теряет жизнеспособность, и лучшее, что можно сделать, – это его закрыть. Разумеется, такой шаг не дается легко, но он необходим, когда речь идет о бесполезной трате ресурсов. Вы сократите свои потери и займетесь чем-то другим.
Еще один день, еще одно зеро.
АЛЬФАЛЬФА (Карл Швитцер), комедийный сериал «Банда» Об игнорировании отклонения можно сказать следующее: если вы располагаете запасом прочности в пределах каких-то лимитов, попробуйте не обращать внимания на отклонение до тех пор, пока не станет ясно, что лимиты исчерпаны и продолжение эксперимента лишь ухудшит ситуацию.
Что касается корректирующих действий, то они должны быть конкретными и особенными для каждого проекта. Иногда проект возвращается к норме благодаря сверхурочной работе команды. Иногда необходимо увеличить количество работников, или уменьшить содержание проекта, или внести изменения в какой-то процесс. Вы сами должны определить, что должно быть сделано.
Если проект остается жизнеспособным, но его не удается вернуть на правильную линию, руководителю стоит пересмотреть план. Конечно, можно ограничиться сверхурочными работами или уменьшением содержания, потому что изначально планом они предусмотрены не были. Однако иногда проект не может восстановиться и вы пересматриваете план, чтобы показать, что стоимость проекта увеличится, сроки его завершения отодвинутся или возникнет какое-то другое изменение по сравнению с базовым планом.
Измерение прогресса
Одно из самых сложных дел в управлении проектом – реальное измерение прогресса в его развитии. Когда вы путешествуете, то сверяете встречающиеся указатели с отметками на карте и понимаете, в правильном ли направлении движетесь. Если продвижение работ четко размечено, например в строительстве, стадию проекта довольно легко определить. Можно измерить высоту кирпичной кладки или проверить, все ли коммуникации смонтированы, и т. д. Вы точно можете сказать, где находитесь, если какая-то часть работы фактически выполнена. Когда же работу точно определить трудно или она завершена только частично, очень сложно понять свое актуальное местоположение.
