Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Маркетинг. Стремится к наращиванию доли предприятия на рынке, лидерству в инновациях, созданию у потребителя привязанности. В то же время маркетинг зачастую готов достигать преимуществ любой ценой, что само по себе может приводить к несбалансированности между достижениями и затратами на них.
Продажи. Ориентированы на конкретный результат здесь и сейчас в виде сбыта продукции предприятия. В прагматичности и производительности сила этой функции, а слабость – в отсутствии долгосрочного стратегического фокуса.
Управление персоналом. Ориентировано на сплочённость коллектива, удовлетворённость работой, без чего современному предприятию практически невозможно стать успешным, ведь большинство современных преимуществ бизнеса происходит из сферы инноваций, которые генерирует персонал. Слабость функции – в том, что ради комфорта для людей готовы жертвовать результативностью.
Финансы. Ориентированы на результат для собственника, инвестора в виде отдачи на инвестиции. Переводят любые идеи в конкретные измерители, количественные оценки. Функция рациональная, прагматичная, результативная. Слабостью является нелюбовь к изменениям и рискам. Финансы отвергают всё то, что не в состоянии точно оценить, но суть инноваций такова, что гарантированного результата они могут и не дать, всегда существует риск того, как воспримет инновационный продукт конечный потребитель, здесь без проб и ошибок обойтись невозможно.
Производство. Производство обеспечивает выпуск основного продукта фирмы. Но оно консервативно и не любит перемен, которые заставляют менять налаженный процесс.
Маркетинг конфликтует с финансами, так как финансы ограничивают его полёт фантазии. Финансы конфликтуют с продажами, которые хотят обеспечить максимальный сбыт продукции, пусть даже ценой неоправданных отсрочек. Производство конфликтует с маркетингом, который пытается изменить его продукт. Управление персоналом конфликтует с финансами, которые не понимают инвестиций в такой нематериальный актив как сотрудники, ведь не могут идентифицировать его в балансе предприятия.
Все эти конфликты подлежат не столько разрешению, сколько дискуссии, поиску компромисса.
Если говорить о начале бизнеса, то обычно он начинается с идеи. За идеей стоит маркетинг – какими мы хотим стать, в чём наша уникальность. На начальном этапе жизни идея часто остаётся фоном и главной становится функция продаж. Для нового предприятия продажи – самое главное, без них даже чудесная идея останется невостребованной. Затем, если предприятие осталось в живых (а 90–95 % проектов не переживают начальной стадии), ему важно вернуться к идее и маркетингу. С дальнейшим развитием важно достичь системности, то есть развить финансовую функцию, отвечающую за сбалансированный рост. При этом для более высоких задач должна быть достигнута высокая степень интеграции сотрудников, которые любят работу в своей компании. Позже предприятие движется к тому, что Адизес называет состоянием расцвета – сбалансированность всех функций. Многие компании чересчур рано почивают на лаврах и проходят состояние расцвета. Часто «стареющую» компанию отличает то, что она не способна быть столь же проактивной и рыночно агрессивной, что и раньше.
Конструктивный конфликт функций – здоровое состояние развивающегося предприятия.
Рентабельность бизнеса
Слово «рента» происходит от латинского reddere – возвращать, отдавать. Если в бизнес вкладываются силы и средства, то он должен отдать назад средства и силы. Именно с этой «отдачей» и связано понятие рентабельности.
Рентабельность бизнеса правильно воспринимать как отдачу на что-то, и она может выражаться целым рядом показателей.
Рентабельность продаж – какой прибылью вернулись нам продажи. Рентабельность активов – какую прибыль мы получили на использованные активы. Рентабельность капитала – какова отдача прибыли на вложенный капитал. В зависимости от того, какой ответ хотим получить, мы используем тот или иной показатель рентабельности.
Давайте посмотрим на бизнес с позиции собственника. Он знает о том, какой капитал он вложил в бизнес. Отдача для него – объём прибыли на единицу вложенного капитала за единицу времени.
Например, собственник вложил 100 тысяч капитала. А прибыли получил 20 тысяч за год. Рентабельность капитала = 20 / 100 = 20 %. Много это или мало? С одной стороны, наличие прибыли – это хорошо. Но если ставка по депозиту выше рентабельности капитала, то легче было положить средства на депозит. Если же отдача на капитал выше альтернативы по депозиту, то снова-таки хорошо. Но вопрос в том, насколько стабилен и устойчив бизнес. Если он высокорисковый, то получать 20 % годовых – это немного. Следующий вопрос – в какой валюте номинирована прибыль? В какой стране этот бизнес – с этим связана устойчивость, то есть степень рисков. Как мы видим, чтобы дать характеристику показателю, нам нужно понять, в сколь рисковой среде он достигается, а также какие есть альтернативные предложения. Всё познаётся в сравнении, – эта фраза вполне подходит для оценки такой финансовой характеристики как рентабельность.
Аналитическое подразделение одного из крупнейших на сегодня химических концернов мира DuPont около ста лет назад разработало модель анализа рентабельности капитала, актуальную и поныне.
Так называемая схема DuPont выглядит так:
Рентабельность капитала можно представить в виде трёх факторов:
1. Рентабельность продаж. Какую сумму прибыли мы получим от единицы продаж. Как правило, для каждой отрасли есть свой характерный уровень рентабельности продаж. Ориентация на лучшие в отрасли показатели называется бенчмаркингом.
Для максимизации рентабельности продаж нужна будет как можно более высокая наценка на продажах и как можно более низкие затраты предприятия. В индустриальную эру первая составляющая ограничена рыночной конкуренцией в части цены, поэтому выигрывает тот, кому удаётся создавать продукт с наименьшей себестоимостью. В то же время для постиндустриальной экономики более характерно создавать сильный бренд и концентрироваться не столько на производственных затратах, сколько на цене продажи. Мы готовы платить дороже, когда уверены в качестве продукта и доверяем торговой марке.
Минимизация затрат – это, прежде всего, оптимально организованные бизнес-процессы. Приходилось ли вам видеть, когда множество людей суетятся, совершают множество действий, общаются с множеством людей без результата? Часто такое происходит в государственных структурах. Оптимизация процессов часто ведёт к тому, что ту же работу с большим качеством может сделать меньшее количество людей. В наш информационный век неотъемлемая часть оптимизации бизнес-процессов – компьютер. Он может напоминать, контролировать сроки, помогать, передавать информацию и так далее. Современные ERP-системы (информационные системы, поддерживающие деятельность предприятия) выполняют множество функций. Мир движется к тому, что любая операция, поддающаяся алгоритму, будет автоматизирована. Отставать в этом процессе, – значит, проигрывать в уровне затрат и рентабельности продаж.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
