Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем27. Модель конфликта показана на рисунке 3.228.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объект (конкретная причина или движущая сила конфликта) и субъект (активная сторона способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов) конфликта. Это и есть база конфликта.
Кроме субъектов, сторонами в конфликте выступают и «участники». Термины субъекты и участники не всегда тождественны между собой. В отличие от субъекта, являющегося активной стороной, участник конфликта может сознательно или не очень осознавая цель конфликта, включиться в него или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт, а по мере развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Рассмотрим несколько причин возникновения конфликтных ситуаций.
1. Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.). Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работу более важной. Такой конфликт достаточно легко разрешить на уровне вышестоящего руководства, без ущемления интересов обеих сторон.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимосвязь задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях, стоящих перед сотрудниками, так как кто-то считает свои цели более приоритетными. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции и потребности в успехе работников. И удовлетворить все заинтересованные стороны гораздо сложнее. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
4. Различия в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы. Один из распространенных видов конфликта между руководством и наемными работниками.
5. Различия в представлениях и ценностях (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»). Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне). Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
7. Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и т.п. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Любая из перечисленных причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных условий. К этим условиям относится:
– технические условия конфликта, существующие в организации:
– наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
– политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
– социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
– психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.
Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. Например, подмеченную Л. Яккокой и типичную для вертикального управленческого среза организации: «Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование их деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако, преобладает тенденция, особенно в таких компаниях, как «Форд мотор», при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами центрального аппарата и оперативными руководителями – конфликтов, которые вообще не должны были возникать»29.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
