Самый эффективный способ обучения – учиться на собственных ошибках. Чужие ошибки тоже полезны. Все ситуации, вызвавшие неудовлетворенность клиента, должны анализироваться. Результаты анализа полезно довести до сведения всех сотрудников службы сервиса. Это делается не для того, чтобы публично пригвоздить к позорному столбу виновных, – их имена лучше вообще не называть – а чтобы избежать повторения таких ситуаций в будущем. Лучше всего вместе с разбором проблемной ситуации предлагать оптимальное решение. Вся эта информация должна фиксироваться, накапливаться и постепенно превращаться в корпоративную базу знаний – информационную систему, к которой в любой может обратиться любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой, и поискать в ней типовое решение.
Индикаторы сервиса
Все компании, претендующие на клиентоориентированность, вынуждены использовать различные показатели для оценки качества сервиса. Эти численные показатели являются необходимыми индикаторами, позволяющими осуществлять регулярный контроль сервисной составляющей бизнеса и выявлять проблемы, на которые следует обратить особое внимание.
Индикаторы клиентского сервиса делятся на сиюминутные, краткосрочные и долгосрочные.
Сиюминутные индикторы представляют собой отчеты о событиях, происходящих в настоящий момент. Основной целью их изучения является предсказание перехода стандартного течения событий, происходящих в точке контакта с клиентом, в категорию опасных событий, которые могут привести к снижению скорости обработки клиентских запросов, перегрузке сотрудников или ресурсов, а в остром случае – к коллапсу всей системы сервиса. Предсказывают наступление опасной ситуации обычно путем сравнения текущего показателя со средним показателем на тот же момент времени, вычисляемым за сравнительно долгий временной промежуток (например – средняя длина очереди в отделении банка в 10 утра в четверг). Тревожным сигналом в этом случае является существенное отклонение показателя от среднего значения. Таким образом чаще всего отслеживают следующие показатели: длину очереди, текущее время ожидания обслуживания, загруженность сотрудников.
Краткосрочные индикаторы представляют собой результаты измерений по итогам завершенного периода клиентского обслуживания, например, одного рабочего дня. Измеряют обычно следующие параметры: общее количество обслуженных клиентов, количество клиентов в разбивке по часам, количество клиентов, обслуженных каждым сотрудником, и в среднем на одного сотрудника, среднее время ожидания в очереди, средняя длина очереди, загруженность сотрудников, количество клиентов, не получивших обслуживания, количество повторных обращений, уровень удовлетворенности клиентов сервисом.
Долгосрочные индикаторы, рассчитываемые по итогам достаточно продолжительного периода времени, являются основанием для принятия решений об изменении бизнес-процессов, стратегий продаж, маркетинга и клиентского сервиса, а иногда и всей работы компании. Список долгосрочных идикаторов аналогичен списку краткосрочных индикаторов, но усреднение проводится за месяц или квартал. Кроме того, он включает в себя показатели, рассчитанные на основании анализа клиентских отзывов. Это может быть, например, отношение количества положительных отзывов к количеству отрицательных или отношение количества отрицательных отзывов к количеству клиентов компании.
Еще одна важная категория индикаторов – индексы, отражающие восприятие клиентами компании и ее сервиса.
Самый известный из них – индекс удовлетворенности клиентов или CSI (customer value index). Это агрегированный показатель, учитывающий разные факторы, – долю компании на рынке, сохранение клиентской базы, рост объема продаж существующим клиентам, приток новых клиентов, лояльность клиентской базы, возврат ушедших клиентов и собственно клиентскую удовлетворенность, которая фигурирует в русскоязычном названии индекса, но на самом деле является лишь одной из его составляющих. При расчете индекса эти факторы учитывают с разными весами, зависящими от специфики бизнеса.
К сожалению, CSI – очень субъективный и ненадежный показатель. Некоторые из его параметров могут быть рассчитаны на основании внутренней корпоративной статистики, но большинство из них поддается только экспертной оценке. Набор факторов и их веса тоже обычно выбирается достаточно произвольно. Поэтому бессмысленно сравнивать CSI разных компаний – из-за различий в методах расчета это могут быть абсолютно не сопоставимые величины. Иными словами, с помощью CSI компания может отслеживать динамику изменения своего уровня сервиса, но не может понять, как она выглядит относительно конкурентов.
В последнее время в качестве основного индикатора сервиса все чаще используют другой показатель – чистый индекс поддержки NPS (net promoter score). Для его вычисления всех клиентов компании делят на три категории: тех, кто готов рекомендовать компанию, рискуя собственной репутацией (клиенты – промоутеры); тех, кто не имеет претензий к компании, но не готов брать на себя ответственность и рекомендовать ее другим (пассивные клиенты) и, наконец, тех, кто не удовлетворен компанией и намерен отговаривать своих знакомых от пользования ее услугами (клиенты – детракторы).
Считается, что для привлечения одного нового клиента компании надо превратить двух нынешних клиентов в «промоутеров». А один «детрактор» лишает компанию минимум четырех новых клиентов. NPS – это разность между долей клиентов-промоутеров и долей клиентов-детракторов. Чем выше NPS компании, тем у нее лучше репутация на рынке и больше возможностей привлекать новых клиентов.
Соображения Фредерика Райхельда, придумавшего NPS, весьма остроумны и выглядят убедительно, однако когда дело доходит до их практического применения, обычно выясняется, что точность оценок оставляет желать лучшего. Предложенная Райхельдом методика клиентского исследования заключается в том, что клиентам предлагают оценить готовность рекомендовать компанию по десятибалльной шкале, исходя из чего и определяют количество «промоутеров» и «детракторов». Проблема в том, что на ответ влияет много разных дополнительных факторов. Во-первых, клиенты не всегда искренни. Во-вторых, они часто сами не в состоянии оценить собственную удовлетворенность с требуемой точностью. В самом деле, кто из нас способен внятно объяснить разницу между ответами, скажем, 6 из 7 (напомним, что предлагается ответить, готовы ли мы рекомендовать компанию другим, и максимум составляет 10 баллов)? В-третьих, зачастую ответ зависит от того, есть ли клиенту, с чем сравнивать. Например, клиент, впервые поехавший отдыхать за границу и попавший в турецкий отель, работающий по системе «все включено», скорее всего, останется доволен и будет активно рекомендовать этот отель друзьям, а тот, для кого это уже пятая или десятая такая поездка, будет сравнивать этот отель с теми, в которых бывал раньше.
Еще один популярный показатель, придуманный Мэттью Диксоном и Ником Томаном, называется CES (customer effort score). По-русски его обычно называют показателем потребительских усилий. Этот показатель вычисляется на основании ответов клиентов на единственный вопрос: «Сделала ли компания решение вашей проблемы максимально легким для вас?» Именно количество усилий, которые затрачивает клиент на решение возникающих у него проблем, Диксон и Томан считают главным фактором, влияющим на формирование лояльности. Это полезный индикатор, но, к сожалению, тоже весьма неточный. Клиент должен оценивать свои усилия по семибалльной шкале, при этом у него, как и при вычислении NPS, нет четкого понимания значения каждой оценки, явных ориентиров для сравнения, очень многое зависит от его опыта и привычек[54].
