Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
Выработка «концепции ежа» повторяющийся процесс
Должна ли каждая организация выработать «концепцию ежа»? Что, если вы проснетесь однажды, трезво посмотрите вокруг и заключите: «Нет и не было ничего, что мы делали бы лучше других». В этом и есть один из самых интересных аспектов нашего исследования. В большинстве случаев компании, которые добились выдающихся результатов, не были «лучшими в мире» ни в одной сфере деятельности, и имели мало предпосылок стать. Используя «парадокс Стокдейла» («Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это! Мы также должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и не строить иллюзий!»), каждая из великих компаний, не важно, какой бы жалкой она не была в начале, довела выработку собственной «концепции ежа» до конца.
Вырабатывая свою концепцию, помните, что когда в компаниях, достигших выдающихся результатов, ухватили «концепцию ежа», там не стали прыгать выше крыши и бить себя кулаками в грудь, бахвалясь, как в компаниях прямого сравнения. «Да, мы можем быть лучшими в этом виде деятельности», констатировали они факт, так же спокойно, как сказать, что небо голубое, а трава зеленая. Момент осознания своей «концепции ежа» — это как одинокая, чистая, идеально сыгранная нота в финале фортепьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко в воздухе в абсолютной тишине концертного зала. Нет необходимости что-то говорить, истина говорит сама за себя.
Это напоминает случай из жизни моей семьи, который демонстрирует принципиальную разницу между пониманием своих возможностей и бравадой. В начале 1980-х моя жена Джоан стала участвовать в марафонах и триатлонах. По мере накопления опыта она чувствовала себя все уверенней. Однажды она приняла участие в состязании, в котором соревновались лучшие триатлонистки мира и, несмотря на плохое выступление в плавании (она отстала на сотни мест от лидеров) и то, что ей пришлось толкать тяжелый, не-аэродинамический велосипед на высокий холм, ей удалось придти к финишу в первой десятке.
Несколько недель спустя, за завтраком, Джоан подняла глаза от утренней газеты и совершенно спокойно сказала: «Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн».
Айронмэн — это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью Кона на Гавайях.
«Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но…»
Ее слова были лишены бахвальства, никакой нервозности, никакого хвастовства, никакой рисовки. Она не пыталась меня убедить. Она просто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной, которая была не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат. Цель выиграть Айронмэн пришла после того, как ранее была выработана «концепция ежа».
Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким октябрьским днем в 1985 она порвала финишную ленточку на Гавайях первой, чемпионкой мира. Когда Джоан решила, что будет добиваться победы в Айронмэне, она не знала, станет ли лучшей в мире триатлонисткой. Но она поняла, что могла бы ею стать, это была реальная возможность, не самообман. В этом вся разница. Это то различие, которое важно понять стремящимся перейти от хорошего к великому, и это то отличие, которое не понимают терпящие поражение.
Основные выводы
Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).
Три круга «концепции ежа»
· Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концепция ежа» — это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание.
· Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «концепции ежа».
· Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире — это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
· Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе — поток денежных средств на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.
· Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.
· Выработка «концепции ежа» — это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет.
Неожиданные заключения
· Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей — простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис — пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.
· В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».
· Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.
Примечания к главе 5
1 Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Про-тагор, 343В); Plato: The Protagoras and Meno translated by W.K.C. Guthrie (New York and London: Penguin Classics, 1956), 77.
2 Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox (Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3 Разговор с автором.
4 Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 3.
5 Интервью в рамках исследования #10-0, стр. 22.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 82
