Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
Идеи, лежавшие в основе PRI, породили и еще одну форму некоммерческой структуры – L3C. Она выглядит многообещающей, так как допускает и преследование благотворительных целей, и распределение прибылей (при условии, что благотворительные цели имеют приоритет). Это значительно упрощает некоммерческим организациям участие в деятельности по извлечению прибыли. Если в какой-то момент прибыльная деятельность становится основной для компании, созданной как L3C, она может изменить свой статус на коммерческий. Организации типа L3C не обязательно быть фондом или иметь с фондами какую-то связь. Эта форма еще слишком молода, и юристы много спорят о ней. Тем не менее это довольно интересная вариация некоммерческой структурной модели.
Хотя чисто некоммерческая структура может иметь широкий выбор источников финансирования, у нее есть и ограничения. В частности, максимальная сумма извлекаемой в результате работы прибыли. Некоммерческая структура в значительной степени опирается на щедрость других и поэтому обязана следовать их повестке, целям и прихотям. В большинстве предпринимательских проектов владельцы вынуждены с трудом балансировать между контролем и доступом к капиталу, необходимому для роста. Социальные предприниматели, управляющие чисто некоммерческими проектами, обладают сравнительно небольшой властью вне зависимости от получаемой суммы или источника финансирования. Некоммерческие организации, пользующиеся налоговыми льготами, по сути, принадлежат всему обществу и поэтому должны жестко следовать как правилам, установленным правительственными органами, так и ожиданиям общества. В связи с этим многие социальные предприниматели делают выбор в пользу коммерческой структуры проекта.
Коммерческие организации в чистом виде
Коммерческая структура для социальных проектов в целом схожа со структурой обычных коммерческих проектов. Основное различие состоит в том, что первые реализуют социальную миссию. Они стремятся одновременно нести благо обществу и хорошо работать. Вследствие этого они должны придерживаться высоких этических стандартов. Их способность продавать продукты или услуги, зарабатывать прибыль и реализовывать свою социальную миссию во многом зависит от их репутации.
Предприниматели, предпочитающие форму коммерческого предприятия, могут выбрать из нескольких вариантов. Самая простая из них – единоличное владение. Создать компанию такого вида недорого и просто (с точки зрения требований правительственных органов). У этой структуры имеется единственный владелец, выплачивающий налоги организации как личный подоходный налог. Основной недостаток этой структуры состоит в том, что ее владелец несет полную ответственность по ее долгам в случае неудачи проекта. Еще одна коммерческая структура – партнерство. Его отличие от единоличного владения в том, что такая структура имеет двух и более владельцев, которые делят между собой бремя налоговых платежей и долгов проекта.
Третья коммерческая структура – общество с ограниченной ответственностью (limited liability corporation, LLC). Эта форма бизнеса может иметь одного или нескольких владельцев. Несмотря на то что формально это компания, LLC не может продавать акции. Однако, как и в случае компании, владелец считается субъектом, отдельным от компании, и ответственность за результаты несет сама LLC, а не ее владельцы. Четвертая основная структура – корпорация типа C или типа S. Оба они предполагают продажу акций и назначение совета директоров. В обоих случаях бизнес считается отдельным юридическим лицом, несущим собственную ответственность по долгам и налоговым платежам. Открытие обоих типов корпораций – достаточно дорогой и юридически сложный процесс. Основное отличие между ними в том, что владельцы C-корпорации могут подвергаться двойному налогообложению, то есть налогообложению и доходов компании, и личных доходов, а владельцы корпорации типа S – лишь налогом с доходов корпорации. Решение о том, какую структуру выбрать, зависит от целей и приоритетов социального предпринимателя, определяемых его миссией.
Имеется и еще один активно развивающийся тип корпорации, пока не получивший широкого юридического признания. Публике он известен под названием Benefit corporation («B-корпорация»). Если корпорации типа C и S по закону обязаны зарабатывать прибыль, то B-корпорации обязаны стремиться не только к зарабатыванию прибыли, но и к реализации явно выраженной социальной цели. Деятельность компании, связанная с общим благом, отслеживается независимыми наблюдателями.
Корпорации типа B проходят процесс сертификации и должны соответствовать определенным стандартам с точки зрения влияния на сообщество и среду, а также ответственности перед сотрудниками и потребителями (bcorporation.net 2010). Открытие корпораций типа B уже возможно в штатах Мэриленд и Вермонт, и на момент написания этой книги законопроекты на соответствующую тему рассматриваются в штатах Колорадо, Нью-Джерси, Нью-Йорк, Орегон и Пенсильвания (van den Heuvel, 2010).
В отличие от чисто некоммерческих социальных проектов коммерческие имеют значительно меньше финансовых источников. К ним относятся так называемые FFF (сами основатели, члены их семей и друзья), кредиты коммерческих банков для финансирования дефицита оборотного капитала, капитал для промежуточного финансирования, капитал, предоставляемый бизнес-ангелами, и венчурный капитал. Как мы отмечали в предыдущем разделе этой главы, существуют филантропы, готовые инвестировать и в коммерческие социальные проекты. Более детально мы поговорим об этом в главе 6.
Коммерческие социальные проекты не подвергаются столь же детальной оценке, что и некоммерческие (хотя в их случае все равно имеет место определенное регулирование деятельности). В случае частного владения (то есть отсутствия оборота акций на открытом рынке) они не обязаны предавать огласке свою финансовую отчетность. Кроме того, им легче защитить свою интеллектуальную собственность. По сути, они больше контролируют то, что и как делают. Это может быть привлекательным для многих социальных предпринимателей. Единственный случай потери контроля у коммерческих проектов возникает, когда бизнес-ангелы или венчурные капиталисты настаивают на решающем голосе в проекте в обмен на свою инвестицию. Это типичный пример компромисса между контролем и ростом, о котором мы говорили в предыдущем разделе.
Итак, социальные предприниматели, выбирающие коммерческую структуру в чистом виде, получают больше контроля над своими проектами и возможность зарабатывать прибыль, которую они как владельцы могут оставлять себе. При этом они решают социальную проблему (или даже ряд проблем). Однако (за некоторыми исключениями) они не могут получить доступ к благотворительным средствам. Кроме того, им приходится решать довольно сложную дилемму. С одной стороны, их бизнес должен работать так, чтобы приносить прибыль, а с другой – выполнять социальную миссию. На практике это куда более сложно, чем может показаться на первый взгляд, и порой даже заставляет коммерческих социальных предпринимателей рассматривать иные варианты организационной структуры.
Отличный пример структуры такого рода – один из самых известных коммерческих социальных проектов в мире, Newman’s Own. Это коммерческая компания, занимающаяся производством и дистрибуцией продуктов питания. Она имеет структуру S-корпорации. При этом она отдает всю прибыль после налогообложения на благотворительные цели. В пищевой отрасли крайне высока конкуренция. Компания Newman’s Own приложила невероятные усилия к тому, чтобы создать партнерства с производителями продуктов питания, упаковщиками и дистрибьюторами, улучшить свою продуктовую линейку и ее качества, а также успешно продвигать продукцию. Помимо этого, она приложила массу усилий к тому, чтобы оценить, какие благотворительные организации заслуживают ее денег, и определить механизм передачи средств. В какой-то момент стало невозможно заниматься двумя столь разными видами деятельности в рамках одной структуры. Именно тогда компания решила отдать свою благотворительную деятельность в разработку некоммерческому фонду. Таким образом, Newman’s Own стала гибридной организацией – коммерческой с некоммерческим подразделением.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 89
