Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Сделайте три шага на пути отказа от контроля
Руководители типа X обожают контроль. Руководители типа I отказываются от контроля. Дать людям больше свободы, которая им необходима, чтобы работать эффективнее — это мудрое, но не всегда легко выполнимое решение. Поэтому, если вы испытываете непреодолимое желание держать все под контролем, предлагаю вам три способа начать избавляться от него, для вашего же блага и для блага вашего коллектива.
• Привлекайте людей к постановке целей. Что бы вы предпочли: цели, выбранные самостоятельно или навязанные извне? Думаю, ответ предсказуем. Почему же те, кто работает с вами, не имеют такой возможности? Многочисленные исследования показывают, что люди проявляют гораздо большее участие, когда преследуют цели, в выборе которых они принимали непосредственное участие. Так что в ваших интересах начать вовлекать сотрудников в этот процесс. Вас может ожидать сюрприз: у людей часто оказываются более высокие цели, чем им приписывают.
• Используйте слова, не связанные с контролем. Когда вам в следующий раз предстоит воспользоваться такими словами, как «должны» или «следует», попробуйте вместо этого сказать «обдумайте» или «рассмотрите возможность». Небольшие изменения в формулировке могут способствовать возникновению увлеченности в пику прежней стратегии безучастного подчинения и, возможно, отказу со стороны некоторых людей от привычки во всем перечить руководству и вставать в оппозицию. Обдумайте это. Или по крайней мере рассмотрите такую возможность.
• Установите приемные часы. Порой вам приходится вызывать людей в свой кабинет. Но иногда более дальновидным шагом будет предоставить им возможность самим приходить к вам. Воспользуйтесь опытом преподавателей высшей школы и выделите один или два часа в неделю для того, чтобы любой сотрудник мог прийти к вам и поговорить о том, что его заботит. Это будет полезно для ваших коллег и, возможно, в чем-то поучительно для вас.
Сыграйте в игру «Чьи же это цели?»
Вот еще одно упражнение, призванное ликвидировать разрыв между восприятием и реальностью. Соберите свою группу, отдел или, если получится, всех сотрудников вашего предприятия. Раздайте всем листки размером 3×5 см. Затем попросите их ответить одним предложением на следующий вопрос: «В чем назначение нашей компании (организации)?» Соберите листки и прочитайте ответы вслух. О чем они говорят вам? Есть ли сходство в ответах, свидетельствующее о том, что все трудятся ради единой цели? Или наблюдается разброд и шатание — некоторые люди верят в одно, другие в совершенно иное, а третьи не задумываются ни о каких целях? Несмотря на все разговоры о культуре, ориентации и миссии, в большинстве организаций из рук вон плохо поставлена работа по оценке этого аспекта их деятельности. Этот простой опрос, возможно, позволит одним глазком заглянуть в душу вашего предприятия. Если люди не знают, зачем они делают то, что делают, насколько, по вашему мнению, они могут быть мотивированы?
Избавляйтесь от ***ранцев
В 2007 году преподаватель менеджмента Стэнфордского университета Роберт Саттон написал производящую глубокое впечатление книгу с непечатным названием «М*дакам вход воспрещен» (The No ***hole Rule)[21] и показал, какой огромный вред организациям могут причинять определенного типа люди (подлецы / перестраховщики / хамы / деспоты / грубияны). Поскольку эти организационные вредители практически сводят на нет любые усилия по созданию климата, в котором процветают автономия, мастерство и целеустремленность, очень важно установить базовые правила реагирования на такого рода поведение. Избавляйтесь от таких людей, если можете. Прежде всего не берите их на работу. И никогда, никогда не относитесь терпимо к их выходкам. Как говорит Саттон: «Избегайте напыщенных болванов любыми путями. Помимо того, что они могут заставить вас плохо думать о самом себе, существует вероятность, что вы в конце концов начнете действовать как они». На сайте Саттона (http://bobsutton.typepad.com) вы можете найти несколько интересных подсказок, а также инструмент самооценки (http://bit.ly/E56Z), которые дают возможность убедиться, что вы не относитесь к числу этих нехороших людей.
Дизайн, подкрепляющий внутреннюю мотивацию
Интернет-гуру и автор книг Клэй Ширки (www.shirky.com) говорит, что в основании самых успешных сайтов и электронных форумов заложен подход типа I. Они сконструированы, часто сознательно, таким образом, чтобы пробудить внутреннюю мотивацию. Свое присутствие в Интернете вы можете построить на том же основании, если последуете советам Ширки.
• Создать обстановку, в которой людям будет комфортно.
• Предоставить пользователям самостоятельность.
• Сделать систему максимально открытой.
И если что-то имеет значение в киберпространстве, оно не менее важно и в пространстве физическом. Спросите себя: насколько созданные вами условия работы поощряют или подавляют автономию, мастерство и целеустремленность?
Обращайтесь к принципу Златовласки, работая в группе
Практически каждый испытывал удовлетворение от выполнения заданий Златовласки, не слишком трудных и не слишком легких, дарящих восхитительное ощущение потока. Но подобное переживание часто оказывается труднодостижимым, если вы работаете в команде. Люди нередко вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку доказали, что способны делать ее хорошо, тогда как на тех, кто не вписался в эту схему, взваливают рутинную работу, за которую никто не хочет браться. Ниже вы найдете несколько возможных способов внедрить принцип Златовласки в работу вашей группы.
• Начните с разносторонней команды. Как советует Тереза Амабайл из Гарварда: «Комплектуйте рабочие группы таким образом, чтобы люди стимулировали друг друга и учились друг у друга, чтобы они различались с точки зрения предыдущего опыта и подготовки. Вам нужны люди, действительно способные заражать друг друга идеями».
• Сделайте вашу группу «зоной, свободной от конкуренции». Сталкивание коллег лбами в надежде, что конкуренция заставит их работать лучше, срабатывает редко, зато почти всегда подрывает внутреннюю мотивацию. Если вы намереваетесь использовать слова, начинающиеся на «к», выберите «коллективизм» или «кооперацию».
• Попробуйте слегка переключать внимание. Если кому-то стало казаться скучным его текущее задание, посмотрите, не может ли он передать кому-то другому навыки, которыми сам овладел в совершенстве. Затем подумайте, не сможет ли он взять на себя часть работы более опытного члена команды.
• Воодушевляйте задачами, а не мотивируйте наградами. Ничто так не скрепляет команду, как общая миссия. Чем тверже люди убеждены в том, что делают одно общее дело, будь то выполнение великой миссии, достижение превосходства над внешним конкурентом или изменение мира, тем более безупречной и приносящей глубокое удовлетворение будет работа вашей группы.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
