Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Когда мы готовились к финалу Лиги чемпионов-2007 против «Ливерпуля», я должен был сделать выбор между Альберто Джилардино и Филиппо Индзаги, претендовавших на место центрфорварда. Игроки и клуб дали ясно понять, что считают Джилардино лучшей кандидатурой, но в 10 матчах в Лиге чемпионов он забил всего два гола. Индзаги, напротив, мог похвастать блестящей статистикой в еврокубках. Он забил много голов в Лиге чемпионов. В итоге я решил поставить Индзаги в состав, и он забил в финале два гола.
Для меня это решение было верным, даже если бы он не забил, потому что это было моим решением. Я – тот, кто должен с решением жить, так что я предпочту, чтобы оно было моим собственным. В конце концов, мне платят за принятие таких решений и увольняют, если я ошибаюсь в них.
Если вы спросите у меня, как я пришел к тому решению, даже после рациональных рассуждений об этом я скажу вам, что в конечном счете доверился своему инстинкту, несмотря на то что говорили все вокруг. Иногда ты принимаешь решение, за которым не стоит логической причины. Просто чуйка подсказала. Объяснить такое игрокам не всегда просто.
Если передо мной стоит выбор между Роналду и молодым игроком из академии, претендующим на левый фланг атаки «Реала», мне будет легко сделать выбор и легко будет объяснить молодому игроку, почему играть будет не он. Однако когда мне приходится выбирать между Хамесом Родригесом и Анхелем ди Марией, сделать выбор нелегко. Я не могу сказать, что один из них лучше другого, а даже если бы я так считал, я не мог бы сказать об этом им. Скорее всего, все решит инстинкт. Если таково мое ощущение в тот день, тогда я должен сделать все, что в моих силах, чтобы объяснить им, что так будет лучше для команды. Оставшийся вне состава игрок будет недоволен, само собой, но он смирится с решением. Игроки всегда недовольны, когда не играют.
Я считаю себя прагматиком по части принятия решений. Я должен принять тот факт, что мне предстоит приспосабливаться к стратегии, политике и даже капризам владельцев. Надеюсь, что мне удавалось делать это, оставаясь верным своим собственным идеалам. Умение управлять противоречивыми идеями и эго талантливых игроков и владельцев – одна из ключевых черт «тихого» лидера. Мной движет осознание того, что концентрироваться только на тех вещах, на которые ты можешь повлиять, логично и рационально. Вещи, которые ты контролировать не можешь, не нужно рассматривать вовсе.
Естественным образом у меня есть свои взгляды на стратегические, тактические и оперативные решения, принимаемые на командном уровне, и я также должен признать, что я редко когда буду вовлечен в процесс принятия стратегических решений на уровне организации. Все командные решения, на мой взгляд, тесно связаны с поддержанием отношений с игроками, что является центральным моментом концепции «тихого» лидерства.
Гнев и неудачи
Гнев – естественная реакция, когда все складывается не так, как мы того хотим, или когда игроки не ведут себя как положено или не показывают выступление того качества, которое мы хотим видеть. Лидер должен быть осторожен в своих проявлениях гнева. В то время как для одних он может стать полезным инструментом, большинство же он способен привести к потере контроля и утрате профессионализма, а это всегда контрпродуктивно. Я не из тех, кого легко разгневать. Я считаю, что постоянное спокойствие помогает мне понимать и анализировать ситуацию. Гнев – проявление инстинкта, но вы должны стараться контролировать его интеллектом, только в таком случае вам удастся пользоваться им эффективно. Мне нравится использовать его в качестве мотивационного инструмента. Но каким бы я ни был, я тоже временами гневаюсь, само собой. Игроки утверждают, что я прибегаю к итальянскому, когда теряю терпение и выхожу из себя.
Единственное, что способно по-настоящему меня разгневать, – неподобающее отношение команды к делу. Не качество игры, а именно отношение к делу. Я помню один матч, в котором мы вели 2:0 до перерыва. Мы были в комфортном положении, но я был зол, потому что факт нашего преимущества в счете не имел значения. Отношение игроков было неприемлемым – оно было непрофессиональным. Если бы мы продолжали в том же духе, мы бы проиграли тот матч, так что я разозлился на команду, чтобы дать игрокам понять, что я думаю, и они услышали, вышли на поле и сыграли хорошо. Мы забили быстрый гол во втором тайме, и с того момента нам было легко.
Правильное отношение – ключ к успеху, даже если ты побеждаешь. Ты не можешь всегда контролировать результат, но можешь контролировать свое отношение к делу, и именно поэтому я гневаюсь, когда оно неподобающее. Иногда ты можешь проявить плохое отношение к делу и победить, иногда можешь выйти с правильным настроем и все равно проиграть, но с правильным отношением к делу ты будешь побеждать чаще.
Я не имею склонности злиться на игроков за их ошибки. Они могут промахиваться с пенальти или совершать оплошности в игре, что, конечно, разочаровывает, но такое бывает. Если отношение к делу правильное, тогда о’кей, забыли и поехали дальше. Однако непрофессиональное и неуважительное поведение игроков есть признак неправильного отношения к делу, и вот это злит меня. Я отказываюсь мириться с этим, и игроки также не должны принимать такое отношение от своих партнеров. Игроки помнят ситуации, когда я был чем-то разгневан, потому что такое происходит редко. Если бы я злился каждый день, они бы не запоминали эти моменты и этот прием не был бы эффективен в работе с ними.
Даже после той пресловутой ночи в Стамбуле, после финала Лиги чемпионов, проигранного «Ливерпулю», гнев был бы неправильной реакцией, потому что отношение игроков к делу тогда было потрясающим. Качество игры, которое мы показали в тот вечер, было лучшим из всех моих финалов. Этот матч – отличный пример того, как менеджер может проконтролировать практически все аспекты матча – стратегию, тактику, мотивацию, разбор команды-соперника. Но единственное, чего он контролировать не может, – это финальный счет на табло. В футболе, в жизни вообще, всегда присутствует элемент случайности, и его нельзя исключать из любого анализа игры. Со временем, впрочем, можно научиться делать все, что есть в твоей власти, чтобы свести к минимуму эти помехи в эфире.
Разумеется, я не могу сказать, что поражение в том финале не стало для нас колоссальным разочарованием, но даже теперь, оглядываясь назад с высоты прошедшего времени, я могу сказать, что ничего не изменил бы в подготовке к игре. Все думают, что мы просто перестали играть после первого тайма, но это не так. Мы хорошо играли – даже в дополнительное время. «Ливерпуль» провел шесть удачных минут из 120, а «Милан» играл отлично 114 остальных минут матча. Когда случился первый гол «Ливерпуля», мы играли так хорошо, что я всерьез думал, что сейчас мы забьем еще несколько мячей; после второго я задумался над укреплением обороны, но третий гол случился так быстро, что мы ничего не успели сделать. По прошествии тех шести безумных минут мы вновь взяли игру под контроль и вновь могли забить несколько раз. Даже в дополнительное время у нас были шансы, и мы должны были забивать еще, но не случилось.
Атмосфера в клубе была впечатляющей – президент и Галлиани никогда ни на йоту в нас не сомневались. Клуб защитил меня, а сверху я получил большую поддержку. Все были огорчены и расстроены, но что забавно, только не игроки. Не потому, что им было плевать, но потому, что это был последний матч сезона, и они все отправились на каникулы, где каждый из них справлялся с разочарованием по-своему. Вернувшись к работе в новом сезоне, мы начали все с чистого листа, и результат того матча в итоге стал для нас мотивацией, а не причиной упадка командного духа. Я уверен, что то поражение помогло нам выиграть Лигу чемпионов в 2007-м, когда мы вновь сошлись с «Ливерпулем» в финале.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
