Легкий дискомфорт = быстрые решения
Легкий дискомфорт может послужить прекрасным катализатором для принятия решений в группе. Когда будете проводить совещание, подумайте об этом. Вот несколько полезных фраз:
• «Понимаю, что все хотят выпить кофе, поэтому давайте быстро решим этот вопрос и двинемся дальше».
• «Я знаю, что здесь слегка жарковато. Как только мы покончим с этим вопросом, я попрошу кого-нибудь заняться кондиционером».
• «Давайте еще пять минут посвятим этому вопросу, и можно будет размять ноги».
Существуют и более экстремальные способы использования легкого дискомфорта с целью сосредоточенного и быстрого принятия решений. Совещание можно провести в необычном месте. Можно даже не предлагать участникам садиться. Стоячие совещания – средство полезное, но не забывайте о напряженности внимания, о чем мы говорили в начале этой главы. Иногда дискомфорт является наилучшим подходом, но порой неудобство значительно снижает способность людей слушать и активно участвовать в обсуждении.
Следование курсу
Во время совещания роль председателя заключается в том, чтобы строго следовать курсу. Решения и действия должны быть понятны и четко определены. Если на вашем совещании каждый участник имеет строго отведенное время для выступления (лично я не считаю такой подход эффективным всегда, он бывает полезен лишь иногда), можно в ходе совещания упоминать о минутах, чтобы окончательно прояснить принятые решения («Хорошо, а теперь давайте сформулируем это за несколько минут»). Согласованная, краткая и ясная формулировка способствует большей концентрации внимания и обеспечивает уверенность в полном и однозначном понимании.
Никто не должен бояться сделать ошибку
Мы привыкли считать ошибки промахами и чем-то однозначно плохим. Но прогресс без ошибок невозможен. Мы должны убеждаться в том, что одно работает, а другое нет. Однажды я услышал от руководителя такие слова: «У меня нет проблем с теми, кто ошибается. Главные мои проблемы возникают с теми, кто не признается в своих ошибках и не хочет их исправлять». Поощряйте эксперименты и инновации и старайтесь сделать их «безопасными».
Все хорошо, что хорошо кончается
Очень важно правильно закончить совещание. Обычно люди лучше всего запоминают последние несколько минут, поэтому вы должны вселить в них ощущение общей цели, гармонии и потока. Объясните, что произойдет дальше, и убедитесь в том, что все хорошо представляют себе следующие шаги – особенно те, которые они должны осуществить сами.
Публично принятые обязательства
Это лучший способ держать ситуацию под контролем. Люди осознают необходимость отчета и точно представляют свою ответственность. Попросите участников подтвердить свои обязательства письменно и огласите их на совещании. В прошлом я использовал старый трюк: просил людей написать письмо или записку самим себе через три-шесть месяцев. В этом письме нужно было описать все то, что должно быть достигнуто к этому времени. Я собирал эти письма и рассылал в указанную дату. Важен был не сам факт получения письма через полгода (впрочем, и это служило прекрасным конкретным напоминанием!). Изложив свои обязательства в письменном виде, люди лучше помнили о них и трудились с большей отдачей. И к моменту получения весточек из прошлого оказывалось, что им удалось добиться гораздо лучших результатов.
Заключение
Заключение не менее полезно, чем вступление, о котором я говорил в начале этого раздела.
Дайте участникам возможность высказаться и почувствовать, что они внесли большой вклад в успех общего дела. В то же время нужно обратить внимание на степень их участия и приступить к перспективному планированию. В заключение я обычно задаю следующие вопросы:
• Что вам больше всего понравилось на этом совещании?
• Удивило ли вас что-нибудь в этом совещании?
• Как изменились ваши планы в результате совещания?
• Чего вы ожидаете?
40 % – реализация решений
Реализация решений не просто важна, это – главная цель любого совещания. Без реальных действий оно бессмысленно. Сами по себе принятые обязательства и высказанные хорошие идеи ничего не значат. Они не могут осуществиться и изменить мир сами по себе. Задумайтесь об этом: тщательно спланированное и прекрасно проведенное совещание может оказаться пустой и бессмысленной тратой времени, если его решения не будут воплощены в жизнь. Давайте же поговорим о ключевых привычках, которые необходимы для создания культуры реализации решений и продуктивных действий.
Составляйте список действий во время самого совещания
Не опускайте рук при первой же трудности. Многие встречи, на которых я присутствовал, а затем и проводил, заканчивались сбором информации, ощущением активных действий и рассылкой итогов всем участникам. К тому времени, когда люди получали информацию, она уже безнадежно устаревала: слова начинали терять свой смысл. Более того, начинала меркнуть память о самом совещании, поскольку к этому времени успевало пройти несколько других, посвященных другим темам. Люди просто не понимали, кто и что должен сделать. Неопределенность порождала медлительность, а та порождала страх и т. д., и т. п.
Реализация результатов начинается в момент завершения совещания. Не заканчивайте встречу, пока у вас и всех остальных участников не сформируется отчетливое представление о том, какие действия надо выполнить. Желательно иметь список действий – его можно написать на доске, за несколько минут составить на ноутбуке или оформить в бумажном виде. Используйте встречу для прояснения того, что нужно сделать. Убедитесь, что все присутствующие ясно понимают свои задачи и готовы их осуществить.
Культура действия
Одного лишь составления списка действий все же недостаточно. Необходимо создать внутри команды культуру действий, чтобы, когда они будут осуществлены, сотрудников можно было вознаградить, но при этом не считать результат удивительной неожиданностью. Вы должны рассчитывать на действия. Они должны быть частью повседневной реальности, а не поводом для удивления и празднования.
Фиксирующее письмо
Организатор совещания должен обеспечить рассылку «фиксирующего» письма, в котором в текстовом виде или в виде приложения содержится полный и четкий список действий. Это можно сделать самостоятельно или кому-то поручить. В письме нужно поблагодарить участников за то, что они уделили совещанию время, а также рассказать, что получится в результате принятых обязательств. Такое письмо создает импульс, напоминает всем об их задачах и служит напоминанием и справочным материалом. Письмо должно быть читабельным – структурированным и не очень длинным. И самое важное, все в нем должно быть изложено точно и ясно.
Кто руководит проектом?
Когда совещание закончено и команда приступила к реализации поставленных задач, руководство действиями можно возложить на кого-то другого. В фиксирующем письме сообщите всем участникам, кто руководит проектом, направляет действия и к кому нужно обращаться с вопросами и проблемами. Это может быть тот, кто проводил совещание или менеджер проекта.
