Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
Можете ли вы измениться?
Зебра не может поменять свои полоски, как и леопард — свои пятна. Люди не меняются: они просто с течением времени проявляют реальную сущность. Истинно ли последнее утверждение или это просто катастрофическое непонимание человеческой природы?
Помните историю про лягушку и скорпиона? Эту популярную притчу обычно рассказывают, когда хотят подтвердить, что собственную натуру изменить нельзя. Скорпион просит лягушку перевезти его через реку. Она отвечает: «Еще чего не хватало! Знаю я вас, скорпионов: ты ужалишь меня, и я умру. Ни за что не посажу тебя на спину!» Скорпион возражает: «С какой стати мне тебя кусать? Ведь в этом случае мы оба утонем. Тебе нечего бояться!» Лягушка решает, что это логично, и соглашается выполнить просьбу скорпиона.
Однако на середине реки скорпион жалит лягушку. Из последних сил, перед тем как погрузиться на дно, лягушка спрашивает его: «Ну зачем, зачем ты это сделал? Ведь мы оба теперь утонем!» И скорпион отвечает: «Такова уж моя натура».
Имеет ли смысл сравнивать нашу человеческую природу с зебрами, леопардами, скорпионами и лягушками, отрицая идею о том, что человек — самоопределяющееся существо, способное меняться?
Конечно, можно привести сколько угодно примеров, свидетельствующих о негативном опыте в данном вопросе. Невзирая на общественное мнение и разрушительные последствия своих поступков, закоренелый преступник продолжает жить вне закона, постоянно рискуя снова попасть в тюрьму. Склонная устраивать скандалы женщина неизменно отталкивает от себя людей, несмотря на потребность в серьезных отношениях. Горе-руководители упорно делают то, что удобно им в данный конкретный момент, забывая об интересах подчиненных или клиентов.
И поскольку таких примеров действительно очень много — а также потому, что мы сами нередко испытываем сложности или терпим неудачу в попытках измениться, — мы склонны делать заключения вроде «горбатого могила исправит». Однако давайте будем объективными: разве не бывало случаев, когда рецидивист, скандалистка или эгоистичный лидер все-таки менялись в лучшую сторону?
А что говорит по этому поводу наука? Тут прогнозы самые утешительные. Ученые располагают доказательствами того, что каждый человек постоянно меняется — физически, ментально, эмоционально и духовно. Да, клетки любого человеческого организма проходят бесконечный цикл смерти и обновления, а исключительная нейропластичность мозга позволяет менять нейронные связи и, следовательно, привычки и поведенческие схемы. Исследования осознанности раскрывают перед нами удивительные возможности для развития эмпатии, принятия оптимальных решений и более совершенной эмоциональной регуляции. Наука о мотивации объясняет, почему удовлетворение психологических потребностей в выборе, сопричастности и компетентности влияет практически на все, что мы делаем и чувствуем.
В основе всех успешных духовных практик в истории человечества лежит вера в то, что человек способен усовершенствовать свое сознательное отношение к внешнему и внутреннему миру и таким образом подняться на более высокий уровень бытия. Так что не сомневайтесь: перемены возможны и вы сами тоже вполне способны измениться к лучшему.
В противном случае возникает вполне логичный вопрос: а какой тогда вообще смысл в накопленном человеком жизненном опыте? Мы — не скорпионы и не лягушки. Мы — самоопределяющиеся существа, способные размышлять и осознанно выбирать, кем нам быть, во что верить и как себя вести. Навык совершенствования мотивации может дать вам уникальную возможность для того, чтобы развиваться и двигаться вперед, становиться мудрее и нести в мир свет, в котором каждый из нас так отчаянно нуждается.
Узнайте больше о мотивации и переменах, посетив страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.
Послесловие
Когда Сьюзен Фаулер попросила меня написать послесловие для своей книги, я воспринял это с энтузиазмом, потому что являюсь горячим ее поклонником. Сьюзен способна учиться, как никто другой из известных мне людей: она всегда движется вперед сама и подталкивает к этому окружающих, заставляя взглянуть на привычные вещи под совершенно иным углом.
Ее новая книга не содержит советы лидерам, как правильно руководить людьми, — на эту тему я пишу уже много лет. Она о том, как вы сами должны работать, чтобы помочь себе стать лучше. Интересный поворот, не правда ли? Мы со Сьюзен много беседовали о том, как совместить одно с другим. Позвольте, я объясню подробнее.
Иногда мне задают вопрос: что я считаю самым ценным из всего, чему научился за последние 40 лет? И прежде я всегда неизменно отвечал, что это «второй секрет одноминутного менеджера» — так называемая техника «одноминутной похвалы». Суть ее заключается в том, что нужно хвалить сотрудников сразу — не откладывая и не дожидаясь, пока они абсолютно все сделают правильно: вы всегда должны стараться отмечать любой позитивный момент и тут же говорить людям, какие они молодцы. Когда мы начали обсуждать со Сьюзен ее работу, она заявила, что не совсем со мной согласна, поскольку видит тут одну проблему.
Вторая часть «одноминутной похвалы» посвящена тому, что менеджер должен говорить вам о том, какие чувства вызывают у него ваши действия, и поощрять вас продолжать успешно работать. Беспокойство Сьюзен вызвал тот момент, что при этом фокус похвалы смещается от сотрудника (того, кого хвалят) обратно к менеджеру (тому, кто хвалит). Я признал, что замечание Сьюзен справедливо. И тогда она предложила мне альтернативный сценарий.
Допустим, вы — менеджер. Что, если вместо того, чтобы говорить человеку, как вы им довольны, вы спросите его, что он сам чувствует, когда работает хорошо? Что, если вы будете держать мяч на его половине поля? Это может выглядеть примерно так:
«Эй, Джереми, я только что узнал, что твой коэффициент привлечения клиентов вырос в этом месяце на 15 % — это на 5 % выше поставленной цели! Наверное, тебе пришлось усердно потрудиться. Что ты испытываешь по этому поводу?»
«Я реально доволен! Это действительно было трудно, но все усилия окупились с лихвой. Спасибо, что спросили!»
Мы со Сьюзен искренне желаем помочь людям перейти от зависимости от других к самостоятельности — и чем скорее начнется этот процесс, тем лучше. Когда менеджер обеспечивает вас такой обратной связью, которая заставляет размышлять над вашими собственными действиями, а не просто отражает его мнение о них, то вы сами несете ответственность за оценку своих усилий и результатов.
Мне очень нравится идея о том, что каждый сотрудник должен сам оценивать свою работу и делать соответствующие выводы. Ну а потом будет полезно поинтересоваться также и мнениями других людей. Сьюзен подчеркивает, что нужно не пассивно ждать, когда окружающие предоставят вам обратную связь, но самому активно ее требовать. В этом случае вы берете инициативу в свои руки, сами просите вас оценить, — а не ждете, пока кто-то скажет вам, что он думает по этому поводу. Как обращаться за обратной связью? Вы можете сказать своему начальнику: «Я выполнил такую-то работу, и мне кажется, что мои результаты соответствуют ожиданиям, которые мы с вами обсуждали. Но мне хотелось бы узнать, что вы можете сказать по этому поводу». Аналогичным образом можно активно взаимодействовать с коллегами или клиентами. Спрашивайте мнение окружающих о вашей деятельности вместо того, чтобы ожидать их оценок.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
