Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Консультант считает, что компании необходим один решительный руководитель для перехода на стадию Объединения. Совершенно случайно оба партнера во время первых интервью использовали образ баллотировочных шаров для сопоставления своих властных полномочий в компании. Ссылаясь на одинаковую зарплату и привычку консультироваться с партнером по всем важным вопросам, президент считает, что у них, образно говоря, «шары одного размера» для принятия решений. Вице-президент же уверен, что голос президента весомее. И теперь консультант рассуждает так: если партнеры поменяются формальными ролями, по крайней мере в рамках серьезной ролевой игры, на день, президент все равно будет считать их голоса равными, а вице-президент будет рассматривать свой голос как более весомый. Тогда тандем станет сильнее, но только при условии, что каждый согласится с необходимостью личностного развития, заложенной в такой перемене ролей. Эта игра будет успешной, только если поможет каждому руководителю перейти на следующую стадию: роль решительного президента поможет Эксперту вырасти до логики действий Достиженца.
Сейчас же сам факт обмена ролями для встречи по выработке повестки завтрашнего ретрита должен изменить привычную динамику поведения двух руководителей и поставить их в ситуацию, подразумевающую одновременно и репетицию, и исполнение роли, подходящей для исследования действием. Конечно, и сам консультант, делая такое необычное предложение, оказывается в той же ситуации.
Консультант начинает встречу, сочетающую обратную связь и определение повестки, со следующего предложения: вице-президент должен либо подать в отставку, либо стать президентом. Это сразу заставит его играть роль, ориентированную на действие, принятие решения, а не привычную для него: критика решений президента. Хранящий молчание президент, кажется, все-таки готов участвовать в игре. Однако, верный своей привычной роли оппонента, вице-президент возражает против репетиции. После тщательного анализа доводов консультанта, затеянного вице-президентом, оба руководителя соглашаются поучаствовать в предложенной игре.
Теперь вице-президент (в роли президента) решительно действует, вместо того чтобы воинственно возражать. Вместе с консультантом они предлагают разнообразные изменения, а президент (в роли подчиненного) высказывает конструктивные соображения и поднимает актуальные вопросы. На следующий день партнеры подписывают соглашение о шести важнейших организационных изменениях, включая ценообразование и сосредоточение усилий только на одном из инновационных продуктов компании. Первый пункт соглашения был выполнен во время обеда в тот же день. Вице-президента по продажам – дочь президента – приглашают присоединиться. Партнеры обсуждают задуманные изменения и просят ее согласиться на понижение в должности и работу под началом вице-президента по маркетингу. Она принимает условия, выражая одновременно разочарование тем, что не смогла сделать больше для компании, и облегчение от того, что ее обязанности будут более ограниченными. Показывая, что ни в коей мере не потеряли доверия к ней, партнеры спрашивают ее, готова ли она прямо сейчас проявить инициативу и сообщить о новом механизме представления отчетности вице-президенту по маркетингу, а также неофициально передать другим сотрудникам компании два других решения, принятых сегодня утром. Она с энтузиазмом соглашается.
В следующий понедельник, придя на работу, сотрудники находят в своей почте письменное соглашение между партнерами о шести изменениях в компании. В конце следующего рабочего дня проходит общее собрание, которое явно поддерживает соглашение и дает возможность задать вопросы и обсудить последствия. Через месяц все решения воплощены в жизнь. Еще через два месяца, на полгода раньше графика, компания завершает создание своего инновационного продукта для конкретного большого рынка сбыта. Ей не удается получить венчурное финансирование второго этапа, но благодаря созданию нового продукта доходы от продаж начинают превосходить затраты в первый раз за всю ее историю.
Тем временем вице-президент решает, что не будет президентом. Президент ставит условие, что с этого момента будет получать более высокую зарплату и осуществлять управленческие полномочия на повседневной основе. Проходит еще три месяца, и вице-президент решается стать президентом и согласовывает этот вопрос со своим партнером.
Эта история – иллюстрация того, как анализ развития организации помогает выявить ее важнейшие проблемы и приоритетные решения. Вдобавок она показывает, как лидер (в данном случае консультант) сплетает в единое целое проблемы развития на личностном, межличностном и организационном уровнях. На личностном уровне консультант использует практику прояснения внимания на основе тройной петли в критический момент сбора информации. Затем следует основанная на двойной петле попытка осмыслить все, что он узнал о компании до этого момента, и сформулировать теорию / стратегию для пересмотра дальнейшей консультационной работы.
Далее он запускает процесс межличностного исследования действием среди сотрудников компании, прежде всего это касается партнеров и вице-президента по продажам. Игра с обменом ролями между партнерами и цель – подписание соглашения – делают исследование более быстрым и интенсивным.
В следующие полгода интенсивные межличностные исследования трансформируют деятельность всей компании в части процесса разработки продукта, организации продаж и получения дохода. Мы также видим, что вице-президент продолжает активное исследование роли лидера, которую он хотел бы играть, возможно, перейдя от логики Эксперта к стадии Достиженца.
Вас, возможно, удивило, что так хорошо сработало решение сместить вице-президента по продажам. Тактические приемы и стратегии, которые были использованы, могут показаться рискованными, а результаты – везением. Но во время первых интервью консультант узнал, что оба партнера, как и вице-президенты по маркетингу и продажам, за то, чтобы понизить ее в должности. Правда, до тех пор никто из них не рассматривал этот вопрос как предмет для дискуссий и не знал, что в данном вопросе все единодушны.
Вице-президент по продажам знала об отрицательном отношении сотрудников компании к непотизму и чувствовала себя неловко. Она начала работать в компании с момента ее основания по просьбе отца за очень низкую заработную плату. После получения венчурного финансирования в компанию пришел более опытный вице-президент по маркетингу, старше ее, которому предложили гораздо более высокий гонорар. Тогда партнеры назначили ее вице-президентом в качестве компенсации за низкое жалованье и ради большей авторитетности в глазах потенциальных клиентов. Должность не приносила ей удовлетворения, она ощущала себя в изоляции и считала, что недостаточно компетентна для такой работы. Она собиралась обратиться за советом к вице-президенту по маркетингу и пройти обучение по программе МВА в очно-заочной форме. Однако на учебу у нее не оставалось времени, и она боялась, что вице-президент по маркетингу отмахнется от нее и она подведет отца, если обратится за помощью.
Все это обнаружилось во время беседы с консультантом, после того как он пообещал, что использует полученные от нее сведения только ради повышения доверия к компании и сохранит конфиденциальность. Когда позже консультант встретился с партнерами, он включил вопрос о «фаворитизме» в число восьми важнейших, требующих урегулирования, и представил смещение вице-президента по продажам как меру, против которой не возражал никто из опрошенных им сотрудников. Партнеры боялись, что обидят ее таким решением. Консультант предложил им взглянуть на ситуацию под другим углом: возможно, ее обижает именно нынешний порядок вещей и смещение улучшит ее положение. Партнеры быстро во всем разобрались.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
