Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
В 2011 г. компания Maritz, занимающаяся исследованиями и опросами клиентов и сотрудников, сообщила, что всего 14 % американцев считают своих руководителей этичными и честными и лишь 10 % опрошенных верят, что менеджмент принимает правильные решения в периоды неопределенности. В том же опросе выяснилось, что всего 7 % сотрудников считают действия высшего руководства полностью соответствующими его заявлениям[222]. И это не исключения, найденные в результате долгих поисков в интернете. Любой поиск данных о доверии к лидерам показывает, что оно обычно отсутствует, а если и есть тенденции к изменению ситуации, то они по большей части свидетельствуют о ее ухудшении, за исключением некоторого восстановления доверия после его падения в период финансового кризиса 2007–2008 гг. Поэтому не может быть правдой утверждение, что доверие необходимо для функционирования организаций: многие организации нормально работают при дефиците доверия к лидерам.
Родерик Крамер, профессор бизнес-школы, изучал доверие и писал о нем на протяжении нескольких десятилетий. В одной своей проницательной статье он делает следующие важные замечания. Во-первых, поскольку доверие необходимо для выживания человечества и заложено в нас генетически, мы предрасположены слишком доверяться, и порой не тем людям. Во-вторых, мы больше склонны доверять тем, кто похож на нас, что подтверждают опросы Edelman. В-третьих (и это главное), мы на удивление плохо умеем распознавать, кто пользуется нами. Крамер упоминает случай с Берни Мэдоффом и его финансовой пирамидой на $65 млрд как один из многочисленных случаев, когда даже, казалось бы, искушенные люди с хорошими связями оказывались жертвой крупного мошенничества. Также Крамер приводит обширную выборку случаев мошенничества в автомобильной промышленности, начинавшихся с ложных уверений в безопасности автомобиля и (включая Ford Pinto со взрывающимся топливным баком и Chevrolet Corvair. Подробно об этом рассказывается в книге Ральфа Нейдера «Небезопасно на любой скорости» – Ralph Nader, «Unsafe at Any Speed») и заканчивая финансовым крахом страховой группы AIG из-за неконтролируемой азартной игры с финансовыми деривативами.
В своей статье Крамер подробно описывает причины того, почему мы часто не умеем распознать людей или ситуации, не заслуживающих доверия. В числе причин – склонность видеть то, чего мы хотим или ожидаем (иногда это называется предвзятостью подтверждения, confirmation bias), иллюзия личной неуязвимости, когда мы недооцениваем вероятность того, что с нами произойдет что-то плохое, и связанная с этим иллюзия нереалистичного оптимизма, склонность думать, что наши способности выше среднего (включая способность определить, кому можно доверять) и тот факт, что признаки надежности можно подделать, часто с большим успехом.
Люди не очень хорошо разбираются, кому доверять, и многие исследования говорят нам, что обнаружить мошенников сложно. Крамер рекомендует слушателям применять на переговорах свои интуитивные теории о том, как формировать доверие. Например, так:
Обычно они стараются много улыбаться, поддерживать частый зрительный контакт, иногда мягко касаться руки собеседника… Они весело подшучивают, чтобы собеседник расслабился, и симулируют открытость… говоря: «Давайте условимся не врать друг другу, и мы наверняка сумеем лучше справиться с этой задачей»… Их усилия оказываются довольно успешными.
Описание Крамера очень похоже на поведение большинства лидеров. Крамер пишет, что, даже когда организаторы эксперимента сообщали участникам, что половина их партнеров по переговорам получали задачу обмануть их, они не могли распознать обманщиков лучше, чем те, кого не предупреждали об этом. Прекрасная и проницательная рекомендация Крамера: умерьте свое доверие[223].
Что происходит, когда лидеры подрывают доверие к себе?
Мало того что доверие необязательно – хотя оно может быть полезно лидерам, если им удается его внушить окружающим, – похоже, последствия подрыва доверия тоже невелики. Просто представьте: если бы такие случаи заканчивались серьезными санкциями, подобных нарушений было бы меньше, а доверие к лидерам – выше, чем теперь.
Здесь стоит отметить, что наставница Гарольда ничем не поплатилась за то, что вышвырнула своего подопечного из его же собственной компании. Я подозреваю, что она поступила так потому, что за свою карьеру уяснила: за предательством редко – я не говорю никогда, но редко – следует какое-то наказание. В самом деле, если подрыв доверия приносит предателю деньги и власть, тогда, в сущности, никаких неприятных последствий нет. Это объясняется тем, что наше желание купаться в лучах чужой славы и достичь высокого статуса, в частности, завязав тесное знакомство с высокопоставленными людьми, побеждает любую недоброжелательность по отношению к тем, кто подрывает доверие, но обретает при этом деньги, власть и статус.
В качестве любопытного примера этого явления рассмотрим Билла Гейтса, знаменитого и невероятно богатого сооснователя Microsoft. В книге Дэвида Каплана «Кремниевые парни»[224], в статье Стива Хэмма и Джея Грина, опубликованной в Business Week, и в книге Гарольда Эванса «Они создали Америку»[225] рассказывается, что Гейтс и Microsoft купили операционную систему, приведшую компанию к успеху, у компании Seattle Computer за $50 000 – по сути, это была копия системы, разработанной одним компьютерным гением с докторской степенью по имени Гэри Килдалл. Килдалл умер в 52 года, после того, как Гейтс дважды ловко обошел его.
Хотя подробности истории вызывают значительные разногласия, все признают, что Килдалл изобрел операционную систему CP/M (Control Program/Monitor), которая к концу 1970-х гг. работала на 500 000 машинах и приносила его компании Digital Research, Inc. (DRI) существенные доходы. Когда на рынок персональных компьютеров вышла IBM, ей нужна была операционная система, и она обратилась в Microsoft, на тот момент занимавшейся языками программирования вроде Basic. IBM пришла к Microsoft, ошибочно полагая, что именно там родилась CP/M. Гейтс познакомил представителей IBM с Килдаллом, но, когда тот и IBM по непонятным причинам не пришли к соглашению, Гейтс учуял отличную возможность и купил подобную операционную систему у Seattle Computer, не сказав им, что намерен перепродать ее IBM. Microsoft переименовала систему в MS-DOS – Microsoft Disk Operating System. Эта система была очень похожа на CP/M, созданную Килдаллом, но, конечно, запатентовать программное обеспечение трудно и сегодня, а в начале 1980-х гг. наказать за присвоение интеллектуальной собственности было практически нереально. Гейтс перехитрил Килдалла, «возможно, не имея такого таланта в программировании, но обладая лучшей деловой хваткой»[226]. Вот как Каплан описывает поворот событий:
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
