Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Что объясняет все эти проблемы, которые возникли из-за практичных исследований? Фундаментальная причина была хорошо изложена в статье 1975 года, выпущенной в Academy of Management Journal и озаглавленной «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “Б”»[223]. Очевидно, что легко допустить ошибку, установив неверную цель. Однако почему так легко оступиться? Почему нельзя просто сделать правильный выбор?
В 1995 году Питер Смит, экономист из Йоркского университета, попытался составить исчерпывающий список всех обстоятельств, в которых постановка целей могла привести к неожиданным последствиям. Это целый массив потенциальных бедствий[224].
Первый источник неприятностей — тот факт, что цели чаще всего просты, в то время как мир является сложным. Любое конкретное явление, поддающееся количественной оценке, вероятно, неспособно отразить хаотичный порядок вещей. Шкала Апгар — отличный пример: она не является единственной важной системой характеристик новорожденного, но из-за простоты в обращении возрастает и ее значимость. Легче посчитать деревья в лесу, чем измерить биоразнообразие.
Или рассмотрим водителя автобуса, который получает вознаграждение за следование расписанию и который придерживается графика времени, проезжая мимо пассажиров без остановки. Все эти случаи являются примерами туннельного зрения — следствием слишком узкой постановки показателей или цели.
В худшем случае цель может быть не только слишком узкой, но и откровенно ошибочной. Исследование Дэвида Дранова в области карточек отчетности кардиологов в Нью-Йорке и Пенсильвании наглядно показывает это. Предполагалось, что карточки будут использованы для оценки того, хорошо ли хирург проводит операцию по коронарному шунтированию, но в них не обязательно записывалось состояние пациента до операции. Пациенты могли неверно истолковать показания, и хирурги сосредоточились на том, что позволяло удерживать их рейтинги, т. е. на поиске здоровых пациентов, а не на совершенствовании навыков. При этом ирония заключалась в том, что когда статистики Харви Голдштейн и Дэвид Шпигельхалтер взглянули на данные по карточкам, они пришли к выводу, что главный определяющий фактор уровня выживаемости пациентов был не навык хирурга — все они были одинаково хороши, — а чистое везение. У конкретного врача мог быть самый высокий показатель смертности в текущем году, а в следующем — один из самых низких[225].
Подобная зашоренность может относиться к временному периоду. Это приводит к политике недальновидности, когда долгосрочные инвестиции приносятся в жертву краткосрочной цели. Например, руководитель может сэкономить на обучении или обслуживании либо просто задерживать выплаты. В краткосрочной перспективе прибыли вырастут, в долгосрочном компанию ждут убытки. Мудрый руководитель это понимает, но все равно может быть заинтересован в выполнении цели. Тогда в силу вступает эффект силосной башни, при котором одна команда добивается целей любым путем, пусть даже нарушая работу других отделов. И в каждом случае нам кажется, что один показатель может объяснить нам все. Это заблуждение. Мы достигаем цели, но упускаем самое главное.
Порой цель отражает вчерашние, а не сегодняшние проблемы. Мир склонен меняться быстрее, чем поспевает бюрократический аппарат, и это служит причиной проблем для любой организации, которая заставляет себя следовать непреклонной системе показателей эффективности. Представьте компанию, которая поставила цель урегулировать вопросы клиентов, звонящих в кол-центр, но не указала, что проблему можно решить с помощью сайта. Есть требование, чтобы ресурсы были направлены в кол-центр, когда их лучше использовать для веб-ресурса. Любому, кто действительно хочет решить проблему, придется игнорировать цель.
Существует два других способа полностью проигнорировать цель — ложь и обман. Иногда можно солгать, что ты достиг результата, хоть на деле все обстоит наоборот, — и это уже выглядит нехорошо. Но обман, при котором вы идете на все, чтобы добиться цели, возможно, даже хуже. Врачи общей практики, которые отказывались назначать предварительные приемы, обманывали Тони Блэра. Пациенты могли получить лучшее обслуживание, если бы доктора просто проигнорировали требование и солгали о нем, если бы их спросили.
В данном контексте можно рассмотреть конкретный эпизод из истории британской Государственной службы здравоохранения, когда плохо поставленная цель стала причиной практически каждого неожиданного последствия из списка Питера Смита.
Задачу впервые обрисовали в 1990-е годы, а в начале XXI века она приобрела политический окрас. Целью было сокращение времени реагирования служб скорой помощи на экстренные вызовы. Когда таковой исходил из городского района и случай был оценен как «смертельно опасный», цель становилась активной: у скорой помощи было 8 минут, чтобы прибыть на место.
Вскоре появились неожиданные последствия.
Самым очевидным была ложь. Ее несложно заметить, если сведения о времени зарегистрированного звонка вносятся в график. В нем отражено равномерное распределение реакций. Затем происходит нечто удивительное[226]. Кривая в графике резко растет на 7 минутах и 50 секундах, достигая невообразимо высокого показателя на 7 минутах 59 секундах и поднимается еще выше до 8 минут ровно. Но вот же удивительное совпадение — практически отсутствуют звонки с реакцией, занявшей 8 минут 1 секунду. Постфактум кто сможет возразить обрабатывавшему вызовы оператору, который сообщит, что скорая приехала вовремя, а не опоздала на 1-2 секунды?
Смертельной опасности такая ложь не таит, так как она не повлияет на то, что в действительности делает бригада скорой помощи. Но другие ответы на постановки целей не настолько безобидны — они связаны с обманом, изменяющим поведение скорой помощи таким образом, чтобы облегчить достижение цели, но который также может нанести вред пациентам.
Одной из проблем стало то, что «в течение восьми минут» оказалось слабой заменой «как можно быстрее». Представьте скорую помощь на пути к пациенту, и часы отсчитывают минуты. Прошло шесть минут, затем семь. Затем проходит восемь минут, и цель оказалась не достигнута — или нарушена, как сказали бы многое повидавшие профессионалы. Что теперь нужно делать? Логика условий диктует, что скорая помощь должна быть перенаправлена к пациенту, в отношении которого нарушений графика пока не отмечалось. Первоначальный пациент больше не имеет смысла как объект для выполнения задачи. Он может ждать бесконечно долго. Лучшая защита против подобного злоупотребления — это надежда на то, что профессиональные бригады скорой помощи проигнорируют цель, но это не с самой лучшей стороны говорит о ее смысле.
Другой серьезный обман включает в себя определение «смертельно опасного» случая. Оно разнится от одной региональной службы к другой, чем можно легко манипулировать. Цель побуждает оператора службы сообщить, что звонок не был срочным, — в этом случае они будут избавлены от записи о нарушении.
Службы скорой помощи даже сменили свои транспортные средства, чтобы выполнить показатели. Два медработника из машины скорой помощи могут разделиться и отправиться на мотоциклах или даже велосипедах. В таком случае медработник с большей вероятностью уложится в восемь минут, но если пациента понадобится отправить в больницу, велосипед делу не поможет.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
