Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
— Подстраховку… Подстраховка… Ты прав. Тут есть связь с проектами, вы разве не видите?
ВОТ ОНО!
— Я говорил вам, что нужно смотреть на запас с точки зрения того, как это выражается во времени. В производстве мы обеспечиваем защиту рабочего центра за счет запаса материала, а в проектах мы обеспечиваем защиту каждого элемента за счет времени подстраховки.
— Я понимаю, что ты имеешь в виду, — комментирует Джим, — и я с тобой согласен. И все же я думаю, разница существует. В проектах ситуация хуже.
— Почему?
— Потому что, если произошла остановка, запас не пропадает. А в проектах время теряется навсегда.
Я все еще обдумываю замечание Джима, когда Шарлен неожиданно спрашивает:
— Я вообще не понимаю, зачем мы это делаем. Зачем мы стараемся защитить каждый рабочий центр? Я думала, мы пришли к согласию о том, что показатели локальной эффективности не имеют значения.
Почему-то то, что она говорит, мне знакомо. Я это уже где-то слышал. На память приходят слова Рут: «Мы стараемся защитить каждый элемент». И потом Рут сказала: «Мы закладываем так много подстраховки, а проект как целое все равно под угрозой». Означает ли это, что работа сборочной линии под угрозой? Конечно.
— Спасибо, Шарлен.
— За что? — она все еще раздражена на меня.
— Теперь я вижу, в чем проблема сборочной линии или JIT. Мы распределили подстраховку повсюду, и ее не хватает, работа линии все равно под угрозой. Если один рабочий центр на сборочной линии останавливается, это очень быстро останавливает всю линию.
— Конечно, — говорит она. — Единственное место, в котором мы хотим иметь сто процентов эффективности, единственное место, которому требуется защита — это бутылочное горлышко. То, что Джонни показал нам в самом начале. Именно там и должен находиться запас материала — прямо перед бутылочным горлышком и нигде больше.
Я согласен, но я не вижу, как это можно сделать. Мы должны создать защиту только в одном месте, и нигде больше. И в это же самое время мы должны предотвратить растягивание. Это как бы противоречит друг другу.
Мы смотрим на Джонни.
У него уходит какое-то время, чтобы понять, что мы ждем, чтобы он показал нам решение, лучший метод.
— Но вы же уже нашли решение, — удивленно говорит он.
Джим отвечает за всех нас:
— Если мы его и нашли, то мы этого не заметили.
— Вы же уже все сказали. Начальная точка — это бутылочное горлышко. Для того чтобы его максимально использовать, мы должны обеспечить его защиту от каких-либо нарушений во всех других точках процесса. Поэтому мы должны создать перед бутылочным горлышком запас материала. Но не гору, иначе это увеличит уровень запаса или время исполнения. И теперь…
Он делает паузу и ждет, чтобы мы продолжили. Мы переглядываемся.
— И теперь, — говорю я, — мы не знаем, как это сделать.
— Привяжите первого солдата канатом к самому медленному солдату — к бутылочному горлышку. И это все. Какой смысл привязывать всех солдат друг к другу? Это только приведет к созданию запаса между ними, вместо того, чтобы позволить запасу быстро добраться до бутылочного горлышка и аккумулироваться так. Конечно, длина каната — мы называем ее «буфер» — будет диктовать, сколько запаса в целом вы позволяете иметь.
Я пытаюсь переварить услышанное.
Джим делает то же самое, но вслух.
— Если мы привяжем первого солдата к бутылочному горлышку, тогда первый ряд солдат будет вынужден работать в темпе работы бутылочного горлышка. Это хорошо. Таким образом мы предотвратим растягивание отряда. Все остальные солдаты, поскольку они быстрее бутылочного горлышка, скопятся вместе: часть за первым рядом, часть за бутылочным горлышком. Отряд растянется на дистанцию, почти равную выбранной нами длине каната. Все отлично. Это также гарантирует расстояние между бутылочным горлышком и солдатом впереди него. Следовательно, если какой-нибудь из солдат выше по потоку остановится, бутылочное горлышко может продолжать двигаться. Запас материала — подстраховка — аккумулируется именно там. Очень хорошо, Джонни.
— На практике, — говорит Джонни, — мы делаем следующее: сначала вы находите бутылочное горлышко, потом выбираете длину буфера. Довольно надежное эмпирическое правило здесь — возьмите существующее производственное время исполнения и сократите его наполовину. Потом…
Даже на производстве они измеряют буфер — подстраховку — временем. То, о чем Джонни сейчас говорит, для меня не так важно. В проектах в отличие от производства работа делается только один раз. Я не смогу скопировать механизм, применяемый для производства, но я могу использовать концепции и найти подходящий механизм для проектов. У меня есть ключ — пять направляющих шагов.
Я уже вижу центральные вопросы, на которые я должен найти ответы.
Что является бутылочным горлышком в проектах? Нам к чему-то нужно привязать канат. Как выбрать буфер?
И я уже вижу, что это даст многие ответы. Привязывание каната решит дилемму раннего старта против позднего старта. Это также ограничит количество запускаемой работы и таким образом значительно сократит перепрыгивание от задания к заданию. Мне нужно над этим хорошо подумать, но я чувствую, что ответы совсем близко.
Шарлен встает.
— Извините, у меня начинается лекция. Джонни, я еще хотела у тебя спросить. Локальная эффективность и отклонения (variances) являются неверными показателями. Это я полностью принимаю. Но каковы альтернативы? Что мы должны измерять? Или ты предлагаешь вообще отказаться от операционных показателей?
— Совсем нет, — отвергает он это предположение. — Вы хотите, чтобы мы встретились еще раз и рассмотрели этот вопрос?
Мы достаем наши записные книжки.
16
— То, что мы увидели пока, — логично? — задаю я вопрос.
Я вижу, что Марк, Рут и даже Фред готовы броситься на каждого, кто не согласится. К счастью, никто не вызывается быть мишенью.
Эти трое оказались такими ярыми приверженцами нового подхода, что для меня это было просто неожиданностью. Переворот произошел на прошлом занятии, когда я провел класс через всю логику построения решения. Не то, чтобы они не были активны до этого, но теперь такое чувство, будто они увидели свет в конце туннеля. Они ведут себя так, как будто все их будущее зависит от внедрения этого решения.
Во вторник утром эти трое явились ко мне в офис и, перебивая друг друга, начали уговаривать меня прийти в Генмодем и поговорить с командой Марка.
— Это решение почти противоположно человеческой натуре, — с отчаянием объяснял Марк. — Я не знаю, как мне уговорить людей отказаться от подстраховки.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
