Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Единственное подразделение, которое Смит не продал, был унаследованный им семейный бизнес кинотеатров – General Cinema Companies (GCC). К концу 1990-х конкуренция в отрасли росла, но, вместо того чтобы продать этот сегмент (Смиту якобы делали интересное предложение в конце 1980-х), решено было его оптимизировать, дабы конкурировать с новыми многозальными кинотеатрами. Смит закрыл несколько кинотеатров, другие расширил, инвестировал в новые проекционные технологии, но все безрезультатно. К концу 1990-х GCC была уже не в состоянии выполнять свои обязательства перед кредиторами и объявила о банкротстве (редкое поражение для Смита).
Смит вкладывал деньги в три основных направления: приобретения, обратный выкуп акций и капиталовложения. Компания выплачивала минимальные дивиденды и старалась иметь значительную долю денежных средств на балансе на случай появления привлекательных инвестиционных возможностей.
У приобретений Смита оказалось несколько общих черт. Все эти компании были лидерами рынка с хорошими перспективами роста и сильными портфелями брендов. Сделки, как правило, были незапланированными, а их условия отпугивали других потенциальных покупателей. Так, в случае Carter Hawley Hale никто не смог бы действовать столь оперативно, чтобы противостоять враждебному поглощению со стороны The Limited. Что же касается HBJ, то в этом случае не нашлось желающих тратить время на распутывание сложной структуры капитала и вести переговоры с многочисленными кредиторами. Для Смита эти сделки были игрой с большими ставками: их суммы на тот момент составляли от 22 до 62 % стоимости самой General Cinema.
Смит постоянно проводил обратные выкупы, в конечном счете скупив треть акций компании. Долгосрочная внутренняя норма доходности (IRR) этих выкупов составляла значительные 16 %. Когда Heublein ответила на инициативу General Cinema по инвестициям с вовлеченностью в 1982 году покупкой большого пакета GC, Смит выкупил 10 % собственных акций, что стало самым крупным для него единовременным выкупом.
General Cinema соблюдала строгую дисциплину в отношении капитальных затрат: все, во что вкладывались средства, должно было окупаться. Первые кинотеатры General Cinema были исключительно прибыльными, а у подразделения безалкогольных напитков были интересные возможности для внутренних инвестиций. Все бизнесы General Cinema придерживались этих высоких стандартов. У издательской компании HBJ было немного физических активов и, как следствие, низкие требования по капзатратам, чего не скажешь о The Neiman Marcus.
Хотя розничный бизнес был самым капиталоемким, Смит видел в Neiman Marcus уникальный бренд, которым просто не вполне эффективно управляли предыдущие владельцы. Смит был готов сделать незапланированные крупные вложения, чтобы открыть новые магазины Neiman. Он верил, что демонстрация потенциала роста (за 20 лет General Cinema открыла 12 магазинов) позволит получить более высокую цену на выходе. Эта логика целиком и полностью себя оправдала.
В заключение стоит сказать, что вся команда лидеров General Cinema излучала энтузиазм, товарищество и авантюризм. Совместными усилиями эта группа людей создала многофункциональную компанию и талантливо ею управляла, добиваясь от каждого подразделения лидерства в своей индустрии с точки зрения прибыльности. Смит наделил членов своей команды абсолютной автономией и заставил почувствовать себя собственниками. Как он коротко, с блеском в глазах сформулировал: «Нам просто всем было весело». А Вуди Айвз так говорил о своей доле в акционерном капитале компании: «Если бы я мог, я бы никогда не продал ни одной акции».
Глава 8
Вы создаете свои дома, а потом ваши дома создают вас.
Уинстон ЧерчилльИнвестор как СЕО
Уоррен Баффет и Berkshire HathawayСложные проценты – это самая мощная сила во Вселенной.
Альберт ЭйнштейнРабота СЕО сделала меня лучшим инвестором, и наоборот.
Уоррен БаффетBerkshire Hathaway, текстильная мануфактура с вековой историей, расположенная в Нью-Бедфорде (штат Массачусетс), в течение нескольких поколений принадлежала двум местным семьям – Чейсам и Стэнтонам. В 1965 году она оказалась потенциальным объектом первого недружественного поглощения, причем недружественным оно стало по меньшей мере для 70-летнего СЕО Сибари Стэнтона, который, отказавшись встретиться с крупным инвестором, нажил себе серьезного врага.
В конечном счете компания была приобретена мало кому известным претендентом – 35-летним «вундеркиндом из Небраски» по имени Уоррен Баффет. На тот момент Баффет руководил небольшим инвестиционным товариществом из неприметного офиса в Омахе и не имел прежде опыта управления.
Он очень отличался от магнатов 1980-х, занимавшихся выкупами контрольных пакетов, которые финансировались за счет заемных средств. Во-первых, он не был настроен враждебно и, прежде чем действовать, наладил тесные отношения с семьей Чейс. Во-вторых, он не использовал займов – в общем, не был похож на «корпоративных рейдеров» Гордона Гекко и Генри Крависа.
Баффета привлекла в Berkshire низкая цена актива в сравнении с его балансовой стоимостью. В то время у компании были слабые позиции в очень конкурентном сегменте (производство костюмных тканей) и рыночная капитализация в размере лишь 18 млн долларов. Впрочем, за этим весьма посредственным стартом последовали беспрецедентные результаты, и если посмотреть на долгосрочную динамику акций, то Баффет может показаться вам жителем другой планеты в сравнении с остальными СЕО. Начав с небольшой текстильной мануфактуры, на сегодняшний день он управляет структурой, рыночная капитализация которой достигла 140 млрд долларов. Баффет купил свою первую акцию за 7 долларов, а сегодня она продается более чем за 120 000.
Как ему удалось совершить столь удивительный прорыв и как прежний опыт работы инвестором сформировал его подходы к управлению Berkshire – все это поистине удивительная история.
Уоррен Баффет родился в 1930 году в Омахе, где у его семьи были глубокие корни. Его дед управлял известным местным бакалейным магазином, отец был брокером на бирже, а позже – конгрессменом. Баффет унаследовал их простые манеры. Он рано проявил склонность к предпринимательству и с шести лет подрабатывал, занимаясь доставкой газет и продавая прохладительные напитки. После недолгого пребывания в школе бизнеса Уортона он окончил Небрасский университет в возрасте 20 лет и стал подавать заявки в школы бизнеса.
Баффета всегда интересовал рынок ценных бумаг. В 19 лет ему попалась на глаза книга The Intelligent Investor[51], написанная Бенджамином Грэхемом, которая стала для него чем-то вроде прозрения апостола Павла на пути в Дамаск. После ее прочтения Баффет превратился в инвестора, следующего формуле Грэхема – покупать компании, которые дешевы и продаются с существенным дисконтом к чистому оборотному капиталу (net/nets, как их тогда называли). Он начал применять эту стратегию, инвестируя доходы от своих первых деловых начинаний (порядка 10 000 долларов на тот момент), а после того как получил отказ от Гарвардской школы бизнеса (HBS), поехал в Колумбийский университет, чтобы учиться у Грэхема. Он стал звездой на его курсе и получил отметку «отлично с плюсом» (A+); это был первый случай, когда профессор так высоко оценил студента более чем за 20 лет преподавания.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
