Культуру нужно постоянно демонстрировать, ею нужно жить.
Многие менеджеры до сих пор полагают, что культура – всего лишь одно из милых дополнений к тому, что действительно важно для организации в XXI веке. Когда я слышу о таком подходе, то сразу представляю, что все сидят у костра и поют старую походную песенку. Такое вам не слишком пригодится, да и не культура это.
Исследования показывают, что довольные сотрудники не обязательно добиваются блестящих результатов, но вот блестящие результаты точно делают их довольными.
Некоторые циничные менеджеры считают, что культура может день ото дня меняться. Они скажут: это то, что босс (вероятно, недавно вернувшийся с семинара по формированию корпоративной культуры) думает относительно того, как мы должны работать. На следующей неделе (или после очередного семинара) культура может поменяться, чтобы следовать последним тенденциям, – так говорят циники. Некоторые компании даже нанимают специальных людей, ответственных за культуру. Всё равно остальные лишь говорят о ней, но не делают ничего, чтобы привить ее компании.
Всё это – примеры препятствий. Будучи менеджером, ориентированным на результат, вы должны преодолевать препятствия, постоянно практикуя корпоративную культуру – и в хорошие времена, и в плохие. Вы не создадите жизнеспособную культуру, если будете следовать ей, только пока это удобно. Вам нельзя отказываться от своих принципов во время кризисов. Если вы отворачиваетесь от собственных ценностей, находясь под давлением, вы сводите на нет усилия по созданию сильной культуры.
Что, если вы случайно скажете или сделаете что-то, что противоречит культуре? Вскоре после того, как мы презентовали принципы Verizon Wireless, случилось следующее. Одна из наших региональных менеджеров проводила встречу глав отделов, где необходимо было рассмотреть несколько серьезных вопросов. Во время оживленной дискуссии она вдруг поняла, что нарушила одну из корпоративных ценностей, саркастически отреагировав на комментарий главы отдела. Она немедленно извинилась перед всей группой. Затем, вернувшись в офис, она разослала электронное письмо всем сотрудникам, где описала происшествие. Она принесла извинения и сказала, что принципы должны всегда быть на первом месте для любого члена коллектива, включая ее саму. Она признала, что такое не всегда удается, и попросила всех удвоить усилия, чтобы жить корпоративной культурой. Это было символическое действие, подчеркнувшее необходимость для менеджеров быть примером в следовании корпоративным ценностям.
Как выстроить корпоративную культуру
Корпоративная культура определяется вашим поведением. Она начинается не с низов – таким образом она вообще не может быть установлена. Даже если сотрудники построили позитивную культуру, их руководитель способен ее разрушить. Помните: культура отражается в «тени лидера». Это не те ценности, о которых вы говорите, а те, которыми вы живете.
Начните с понимания ценностей, которым вы следуете, и тех, которые, по вашему мнению, могут поспособствовать результатам, если их примут все сотрудники компании. Я уже описал несколько характеристик культуры Verizon Wireless, нашедших отражение в принципах компании, но давайте посмотрим, как я пытался воплощать эти ценности, начиная с пяти основных, установленных в 1984 году.
Клиенты
Главное, что нужно компании, – это не капитал и не прибыль. Главное – цель. Лидер должен изначально обозначить, почему он просит людей поступать так, а не иначе. Я всегда начинал с того, что заставлял свою команду сосредоточиться в первую очередь на клиентах. Когда мы поймем, что наша работа, офисы и бесплатный кофе существуют только благодаря этим людям, цель станет очевидна. Основные принципы Verizon Wireless посвящены клиенту как главному звену в цепочке наших действий.
Результаты
Можете тратить сколько угодно времени на составление списков целей, но если вы не достигаете их, процесс не имеет смысла. Я всегда говорил своим командам: меньше планируйте, больше делайте. Слишком тщательная подготовка играет на руку вашим конкурентам. Клиенты не будут вас ждать, так что выполненные вовремя задачи важнее детальных планов.
Меньше планируйте, больше делайте.
Конкуренты
Я никогда не думал о конкурентах как о врагах, скорее как о соперниках, когда речь шла о борьбе за клиентов. За свою карьеру я множество раз выступал на заседаниях подкомиссий Конгресса по коммуникации и всегда благодарил Конгресс за открытый для конкуренции телекоммуникационный рынок, поскольку действительно верил, что конкуренция делает нас лучше. Я никогда не сомневался в том, что моя организация выиграет у других, но мы не достигли бы таких блестящих результатов, если б нам не бросали вызов каждый день.
