Книга MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления - Нил Томас

В последнее время сплошь и рядом можно услышать слова руководителей о том, что для улучшения работы компании и повышения эффективности управления переменами необходимо изменить ее культуру. Однако, несмотря на столь высокий интерес, корпоративная культура все еще остается для многих менеджеров чем-то туманным. И все же она действительно играет важную роль в реализации перемен. Возможно, самым распространенным определением корпоративной культуры является следующее: «Это то, каким образом мы здесь все делаем». Корпоративная культура отражает стиль управления, ценности и этику компании, а также включает следующие моменты:

(1) Убеждения и ценности:

То, что объединяет компанию и ее сотрудников. Ценности, общие для всей компании. Например:

– «Я верю, что наша компания борется за качество»;

– «Я думаю, что наша компания стремится стать лидером среди разработчиков программного обеспечения».

– совершенство разработок;

– новые товары;

– этические стандарты;

– служение обществу.

(2) Нормы:

Принятое в данной организации поведение, например:

– уважение полномочий и соблюдение иерархии;

– методы решения проблем;

– манера проведения совещаний, обращение друг к другу, стандарты в одежде, требуемые стандарты исполнения.

(3) Стиль:

Стиль и манера поведения руководителей, например:

– политика открытых дверей,

– диктаторский или по-отечески заботливый стиль управления персоналом;

– использование поощрений и наказаний;

– уважение власти;

– коллегиальный или единоличный принцип принятия решений;

– доступ к информации: открытый или по мере необходимости.

Есть и другой подход к указанным аспектам культуры, который состоит в том, что убеждения и ценности рассматриваются как категории, существующие под поверхностью организации, а нормы и стиль – над ней. Очевидно, что непросто узнать, о чем люди думают, как в случае с убеждениями и ценностями. Однако определить стиль управления в компании сравнительно легко. Наблюдая, за работой менеджеров и критериями качества работы и обслуживания клиентов, мы многое узнаем о культуре организации. Посмотрите, например, как в компании решаются проблемы: создается комиссия или все поручается одному человеку? Другим наглядным примером культуры организации являются совещания. Они начинаются и заканчиваются вовремя или сотрудники засиживаются допоздна? Проходят в открытой, доброжелательной атмосфере или за закрытыми дверями и тайно? Понаблюдайте за отношениями менеджеров. Поддерживают ли они друг друга или в компании процветают политиканство и интриги? Подобные наблюдения могут открыть многие аспекты культуры компании.

Культура может не только повысить, но и снизить показатели компании. Управлять культурой сложно, гораздо сложнее, чем составить правильный балансовый отчет. Культура – это мысли руководителей компании. Это общие для всех менеджеров представления о бизнесе, конкуренции и рынках. Модель, разработанную Колином Прайсом, в прошлом сотрудником компании Price Waterhouse, в настоящее время консультантом McKinsey Management Consulting, наглядно иллюстрирует рис. 12.10.

Рисунок 12.10. Культура как ускоритель/тормоз

О любой компании в конечном счете судят по ее деятельности на рынке. Восприятие компании окружающими играет здесь ключевую роль. Образ фирмы формируется преимущественно на основе поведения ее персонала. Поставщики, покупатели, конкуренты и средства массовой информации – все имеют свое представление о компании. Их восприятие сформировалось разными путями. Для одних это то, как секретарь отвечает на телефонные звонки или приветствует посетителей. Для других – как продавец общается с покупателями, вовремя ли оплачиваются счета и поставляются ли товары надлежащего качества, в срок и по умеренным ценам. Все эти взаимодействия с внешним миром формируют определенный образ компании.

Итак, восприятие формируется поведением и в конечном счете определяет прибыльность. А какими способами менеджеры пытаются управлять поведением сотрудников? Традиционно организации стремятся воздействовать на своих работников с помощью целого ряда рычагов или механизмов.

Системы

Изменение компьютерных систем является одним из излюбленных способов влиять на поведение людей. Огромные инвестиции в информационные технологии и программное обеспечение обусловлены стремлением сократить издержки и повысить производительность. При этом исходят из того, что обеспечение менеджеров самой оперативной информацией позволит им принимать быстрые и более эффективные решения. Следовательно, улучшится деятельность компании и в конечном счете возрастет прибыль. Отличный пример того, как программное обеспечение может изменить компанию, – использование протокола SAP.

Организационная структура

Менеджеры тратят уйму времени, пытаясь создать оптимальную структуру компании. Почти в каждой организации спорят о централизации, децентрализации, филиализации и матричных структурах. Некоторые управляющие готовы даже биться об заклад, что просматривается отчетливая тенденция иметь такую организационную структуру, которая в данное время является модной. Руководство меняет должностные обязанности сотрудников. Их задача – изменить поведение людей: либо путем усиления контроля над персоналом, либо в результате большей автономии и свободы действий менеджеров.

Повышение квалификации

Основная цель большинства программ повышения квалификации – изменить поведение. Учебные курсы по общению с клиентами, управлению, межличностным отношениям и профессиональным приемам направлены на то, чтобы подтолкнуть людей делать многие вещи иначе.

Поощрения

Изменение систем заработной платы и поощрений также нацелено на переориентацию поведения персонала. Заработная плата – классический способ воздействия на сотрудников со стороны руководства. «Если хочешь изменить поведение, ударь по карману» – гласит известная мудрость. На разработку новых схем заработной платы и программ поощрения уходит море времени и сил. В отношении производственных рабочих задача состоит в повышении качества или объема выпускаемой продукции. Изменения в уровне комиссионных и схемах стимулирования в торговле направлены на рост продаж конкретных товаров, поощрение продаж контрактов на послепродажное обслуживание или каких-то других новых услуг. Конечная цель та же: «Мы хотим, чтобы вы делали это иначе – за это мы заплатим».