1) уменьшает текучку, поскольку вовремя позволяет понять уровень удовлетворенности сотрудника и при необходимости принять меры;
2) повышает уровень мотивации, поскольку показывает заинтересованность руководителя в сотруднике;
3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.
Алгоритм мотивационной беседы
Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.
Алгоритм мотивационной беседы (формальный)
1. Договориться с сотрудником о времени беседы.
2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.
3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.
Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)
При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.
Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.
Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:
1. Точечно (за конкретное действие).
2. Во взрослой позиции.
3. Без стеснения.
4. Опираясь не на эмоции, а на факты.
5. Не поощряя дважды одно и то же.
В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.
Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».
Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.
Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.
Штрафы
Штраф – самое простое и, по мнению многих, самое эффективное средство мотивации. Демотивация – это тоже мотивация на действие или бездействие.
Главная формула штрафа: ответственность наступает только за решение.
Нельзя штрафовать или привлекать к ответственности сотрудника, если он не принимал решения, которое привело к нарушению.
Например, если сотрудник не выполнил задание по причине форс-мажора, то есть он не принимал решение сделать задание позже, то его нельзя привлекать к ответственности. Если же в этой ситуации сотрудник принял некое решение, которое и привело к невыполнению задания, то необходимо указать ему именно на это решение, а не на проступок в целом.
Думаю, ты согласишься со мной в том, что любой вменяемый руководитель сможет понять, в каком случае причиной проступка стало решение сотрудника, а в каком виноваты обстоятельства. Например, несделанный отчет можно свалить на обстоятельства в виде «привалившей» перед отчетом работы, а на самом деле имело место решение сотрудника оставить выполнение отчета на последний день. На это решение, а не на невыполненный отчет и должен отреагировать руководитель.
Также нельзя привлекать к ответу за неумение, а такое часто случается в компаниях. Сотрудник не справляется, а его ругают и штрафуют, тем самым сильно демотивируя. Если сотрудник не сдюжил, потому что не хотел работать или просто «забил» на задание, то тогда привлекаем его к ответу за это решение. Если он хочет и старается, но не может, его необходимо учить и развивать (а если это не поможет, то решить, «в тот ли поезд сел сотрудник»), а не ругать его за некомпетентность.
Существует много точек зрения по поводу штрафов, я поделюсь своей. Для меня штраф – это последняя демонстрация револьвера, перед тем как выстрелить (то есть уволить сотрудника). Поэтому руководителю нужно сделать все возможное, чтобы до штрафа дело не дошло. С точки зрения ТК РФ штраф является незаконной мерой, и это лишний аргумент против его применения.
Штрафу обязательно должно предшествовать контрактирование или условное наказание. Желательно, чтобы сотрудник во время контрактирования сам назначил сумму штрафа в случае повторного нарушения.
Важно:
если сотрудник все же оштрафован, добейся, чтобы он сам согласился со справедливостью этого штрафа. Человек устроен так, что его внутренний адвокат, подпитанный эгоизмом, найдет оправдание любому проступку. И чем более эгоистичен человек, тем лучше работает внутренний адвокат. Если провести опрос в тюрьме, то окажется, 99 % заключенных ни в чем не виноваты. «Так получилось, не мы такие – жизнь такая».
Сотрудники, нарушившие правила, к сожалению, чаще всего ищут оправдание своему поступку, и если есть за что зацепиться – найдут.
В таком случае управленцу, который наложил штраф, необходимо добиться понимания, за что штраф назначен, и получить искреннее согласие в его справедливости. Если на это потребуется время, выдели время. Неважно, десять минут или час ты потратишь, главное – не оставить сотрудника во власти ошибочного чувства несправедливости. В противном случае ты сильно демотивируешь сотрудника.
Я знавал управленцев, которых даже благодарили за штраф – мол, спасибо, а то что-то я расслабился. Причем говорили искренне. Эти управленцы использовали в своей работе just-принцип.
Если сотрудник не согласился со справедливостью штрафа, а ты уверен, что поступил правильно, то задумайся об адекватности и нужности этого сотрудника. Есть тип людей, зависших в детской позиции, которым самомнение никогда не позволяет признавать вину. Это очень проблемный тип подчиненных, стоит подумать, целесообразно ли иметь с такими дело.
Если в компании приняты штрафы, необходимо помнить о just-принципе справедливости и последовательности. Согласно ему штрафы за нарушение налагаются на любого нарушителя без учета его ранга и в обязательном порядке.
