Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Предприниматели часто хватаются за более сложные, чем необходимо, проекты. Я же советую искать легко осуществимые, недорогие проекты, поскольку импульс порождает импульс. Как правило, всегда существует возможность приблизиться к поставленным целям и даже достичь их без чрезмерных усилий. А энергия, создаваемая в итоге, обеспечивает более сильный импульс и весомый результат, чем попытка реализовать масштабный, чрезвычайно сложный проект.
Я ограничиваюсь десятью проектами в год. Вы можете, конечно, реализовать и больше, но, сосредоточившись на десяти, точно доведете их до завершения, а остальные проекты можно включить в свой план позже. При этом очень важно сохранять фокус на главной цели. Если изначально вы запланируете двадцать проектов, то будете перегружены, растеряны и, скорее всего, сделаете меньше. Так что иногда меньше означает больше (и лучше!).
Продолжайте разбивать цели и проекты на более мелкие блоки и задачи, организованные в логическом порядке, чтобы выполнить их как можно быстрее. Например, годовая цель подразделяется на четыре квартальные, каждая квартальная – на три месячные, а месячные – на недельные. Каждую неделю, анализируя стратегические проекты на месяц и квартал, определяйте, какие пять задач, упорядоченных по степени важности, необходимо выполнить для завершения проектов. Начинайте с самых крупных задач, а мелкими делами займетесь позже. Полностью сосредоточившись на выполнении 3–5 главных задач каждый день, вы в итоге достигнете квартальных и годовых целей.
КАК РАСПРОСТРАНИТЬ В КОМПАНИИ ЯРКОЕ ВИДЕНИЕ
ВНУТРЕННЕЕ РАЗВЕРТЫВАНИЕ
При прочтении описания яркого видения люди должны испытывать восхищение и изумление. Если этого не происходит, значит, вы нарисовали недостаточно грандиозную картину. Мелкие, безопасные, просчитанные шаги не вдохновляют на трудовые подвиги. Представьте себе реакцию присутствующих на заявление Илона Маска о своем желании сделать так, чтобы Tesla Model S развивала скорость от 0 до 100 километров за 2,8 секунды в режиме, который он назвал Ludicrous (от англ. – «неправдоподобный, абсурдный»). Наверное, кто-то подумал: «Да ты спятил, приятель!»
Выйдите из зоны комфорта за пределы своих возможностей. Если вы не испытаете внутреннего трепета, его не испытает никто. Окружающие должны разделять ваш энтузиазм – это важно. По большому счету именно для этого вы и создаете яркое видение. Смысл не в том, чтобы вам было уютно и комфортно возле своей доски визуализации, которую больше никто не видит, – вам предстоит выставить свое видение на всеобщее обозрение, поэтому проявите смелость.
При представлении яркого видения дайте людям знать, что некоторые перечисленные в нем события произойдут раньше, тогда как другие воплотятся в жизнь только к концу трехлетнего периода, поскольку для этого может понадобиться нечто, чего еще не существует! Возможно, вам придется использовать технологии, которые будут изобретены, обновлены и внедрены за это время. В каком-то смысле видение можно считать строительством здания, по кирпичику от фундамента до стен и крыши, прямо как настоящий дом мечты.
Если не напоминать людям, что для достижения целей к концу трехлетнего периода необходимо сначала выполнить план первого и второго года, скорее всего, они упустят это из виду или сочтут вас безумцем. Это все равно что рассказать 13-летнему ребенку, какой будет его жизнь в 16 лет: он не сможет это даже вообразить, слишком уж отдаленная перспектива, а его мир к тому времени полностью изменится.
ПОДЕЛИТЕСЬ ЯРКИМ ВИДЕНИЕМ СО ВСЕМИ В КОМПАНИИ
Начните с внутреннего развертывания. Поделитесь ярким видением с сотрудниками, членами совета директоров и всеми, кто имеет к компании прямое отношение. Прежде чем представлять его всему миру, важно убедиться, что каждый член команды действительно понимает ваше яркое видение и полон энтузиазма его реализовать. Каждый человек в компании должен дышать им, поскольку сотрудники – это точки взаимодействия с внешним миром. Вы ведь не хотите, чтобы поставщик, спросив сотрудника о планах вашей компании, услышал в ответ, что тот понятия о них не имеет. Сначала добейтесь полного понимания и принятия яркого видения в самой компании. И возможно, через три месяца можно начинать думать о его развертывании за ее пределами.
Для внутреннего развертывания требуется как ваше личное участие, так и участие команды. Соберите всех в одном зале. Разумеется, тут все зависит от размера организации. Если у вас работает тридцать человек, можно сделать это сразу, а если пятьсот – придется провести мероприятие по отделам и внести изменения в план развертывания (его описание представлено ниже). Если же численность персонала – 20 тысяч, примените творческий подход, например, распечатайте составленный вами документ и раздайте всем. Пусть каждый сотрудник в каждом отделе прочитает его вслух до конца.
После завершения чтения СЕО предстоит оценить реакцию людей. Кто увлечен, взволнован, заинтересован, а кто нет? Именно на последнюю группу нужно обратить особое внимание. Возможно, этим людям не место в компании – или они просто не разобрались в вашем видении. Постарайтесь выяснить это.
После того как присутствующие прочитают документ, предложите им выделить те фразы и предложения, которые их больше всего взволновали и вдохновили, и поделиться своим мнением с остальными.
Такое мероприятие не место для дискуссий и споров. Его цель – помочь сотрудникам понять, куда СЕО намерен привести организацию. На последующих совещаниях еще будет возможность обсудить эту тему, но сейчас яркая картина будущего должна закрепиться в сознании каждого и стать поводом для размышлений и источником вдохновения. Необходимо подвести сотрудников к мысли «А что, если?…», чтобы они заинтересовались вашим ярким видением и действовали в соответствии с ним.
Помните: на реализацию уйдет три года. В начале каждого квартала вам придется снова привлекать внимание коллектива к видению и перечитывать его. Откройте документ в Word и выделите зеленым цветом то, что уже реализовано, а желтым отметьте пункты, над которыми сейчас работаете. Покажите сотрудникам, как строится будущее. Затем проанализируйте каждое предложение в описании яркого видения и решите, чем нужно заняться далее и какие действия выполнить. Это определит планы на следующий квартал. Так вы наметите дальнейший курс, используя соответствующие предложения как дорожную карту.
Такой подход стимулирует всех членов команды придерживаться одного курса и действовать согласованно. Повторение в очередной раз вызовет у них воодушевление и поможет сохранять целеустремленность. Все тут же начнут анализировать, что нужно сделать сегодня ради общих целей.
После внутреннего развертывания яркого видения рекомендую подождать примерно три месяца, прежде чем представлять его миру. В ходе внешнего развертывания этот документ станет доступен потенциальным сотрудникам, клиентам, поставщикам, потенциальным поставщикам, банкирам, адвокатам и, разумеется, СМИ.
Прочитав ваше яркое видение, потенциальные сотрудники либо загорятся желанием попасть к вам на работу и придут на собеседование, либо сразу же поймут, что ваша компания им не подходит. Поставщики с энтузиазмом отнесутся к перспективе сотрудничества. Возможно, даже сделают вам более выгодное предложение, потому что увидят, в каком направлении вы поведете компанию. Если вам удастся заразить поставщиков энтузиазмом, начнут происходить удивительные вещи. Я наблюдал случаи, когда банкиры финансировали компанию исключительно на основании ее яркого видения, поскольку впервые по-настоящему осознали, чем именно она занимается. Финансовые отчеты или встречи с СЕО не всегда это четко представляют. В моей практике бывали и случаи, когда клиенты подписывали контракты, потому что приходили в восторг от перспектив компании. Они делали ставку на ее будущее, а не настоящее.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
