Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
Чтобы понять, как описанные в книге инструменты влияют на продажи, нужно оцифровать точку «А». Ниже приведены показатели, которые нужно считать в отделе продаж в любой нише, по каждому сотруднику, по отделам и общую по компании:
Соберите эти показатели, если никогда раньше этого не делали, они пригодятся при определении планов продаж и разработке системы мотивации.
Оценка загрузки менеджера по продажам. Без этого вы погибнете.
В следующей главе рассмотрим эффективные модели для отделов продаж, они могут быть одно-, двух- и трехуровневые. Чтобы выбрать модель, которая подойдет именно вам, необходимо сделать одно важное, но рутинное упражнение. Его можно делегировать, но идеально, если это сделаете лично вы.
В Японии есть определение эффективности сотрудника на рабочем месте. Возьмем, к примеру, рабочего на заводе, у конвейера, – к нему постоянно подъезжает типовая заготовка, у каждой из них закручивается гайка. Подъезжает следующая деталь, он снова закручивает такую же гайку. Понятна роль? Японцы считают, единственное время эффективности сотрудника, когда он стоит и крутит гайку. Все остальное время: когда он подходит к станку, ищет ключ, берет ключ, идет к детали, ждет следующую деталь, – не эффективно. Задача системы сделать так, чтобы время, когда рабочий крутит гайку, было не меньше 20 % от его общего рабочего времени.
Как вы думаете, что является ключевой задачей менеджера по продажам? Правильно, само общение с клиентом. Это может быть общение на встрече, по телефону, переписка в почте или чате. Все остальное действие не целевое, а вспомогательное, обслуживающее. Задача системы по максимуму разгрузить менеджера, сделать так, чтобы он занимался ключевой проблемой, которая ведет к деньгам.
Кстати, по этой логике можно высчитать, сколько времени должен тратить в день менеджер на общение. К примеру, у продавца восьмичасовой рабочий день, с перерывом час на обед. Итого чистого рабочего времени семь часов. Считаем:
7 часов (х) 20 % = 1 час 24 минуты
То есть когда ваши менеджеры общаются только по телефону, у них нет встреч и чатов, то в телефонии средний показатель телефонного трафика за день должен быть не меньше одного часа двадцати четырех минут, – если меньше, нужно искать причины.
Это не обязательно лень менеджеров, хотя нередко так оно и есть. Возможно, это неэффективность бизнес-процессов или неправильно выбранная изначально модель отдела продаж. Менеджер тратит слишком много времени на нецелевые действия.
Как понять, что именно менеджер делает не так? Что можно и нужно оптимизировать?
Создайте таблицу:
В первом столбце вы будете заполнять точное (до минуты) время начала той или иной задачи. Во втором столбце создайте и протяните формулу, чтобы она автоматически считала, сколько времени заняла та или иная задача. В третьем столбце вы будете вбивать тип задачи. Нужно, чтобы типов было ограниченное количество. Какие типы точно стоит учесть:
Организационные моменты (включал компьютер, печатал документ; ходил в бухгалтерию).
CRM (заполнение и ведение клиентской базы; если ее нет, то блокнот или свои записи).
Звонок (непосредственно само общение с клиентом).
КП (подготовка, расчет и отправка коммерческого предложения).
Встреча (время на встрече с клиентом).
Дорога (если встречи на выезде – дорога до встречи).
Аккаунтинг (решение вопросов по текущим клиентам, которые уже совершили покупку).
Отдых (пошел поесть, покурить, попить, в туалет).
В ближайший рабочий день без предупреждения (важно!) садитесь рядом с менеджером по продажам и начинайте делать поминутный срез его рабочего дня. Попросите менеджера комментировать каждое свое действие. Спустя тридцать-сорок минут это войдет в привычку, и вам будет легко. Также не забудьте попросить менеджера работать «как обычно» в свой среднестатистический день (он будет более включенным и замотивированным), но все же не следует перенапрягаться.
Объясните: это нужно, чтобы понять, что на самом деле отвлекает от зарабатывания денег, – и на основе этого анализа в ближайшее время разгрузите менеджера от непродуктивных действий.
Ниже пример заполненной таблицы:
Для более показательного анализа лучше оценивать работу двух менеджеров параллельно, в течение двух – лучше трех – дней. Работа действительно утомляет своей рутинностью, но качественно заполненная таблица может стать дорогой в лидирующие позиции на рынке!
Инсайт
Если вы не знаете, как увеличить продажи, спросите у несостоявшихся клиентов почему они не покупают.
Как только тайм-срез дня закончится, проанализируйте, сколько времени менеджер занят реальным общением с клиентом, какие типы задач суммарно поглощают наибольшее количество времени. Выпишите вопросы и продумайте, каким типам сотрудников их можно направить. В следующей главе мы подробно разберем, что кому и как нужно делегировать, чтобы менеджер был максимально эффективен.
Дополнительные инструменты анализа
Во время работы над проектом, помимо вышеперечисленных инструментов, мы также делаем пять-десять тайных покупок в отделе продаж клиента. Настоятельно рекомендую это сделать собственнику бизнеса, оставить на сайте телефон и посмотреть, как сотрудники работают со среднестатистическим клиентом.
Прослушайте от тридцати до пятидесяти телефонных разговоров менеджеров, если у вас внедрена телефония с записью разговоров (если нет, в главе про CRM мы расскажем, как это сделать). Выпишите, что они делают хорошо, что плохо, постарайтесь разбить эти звонки по четырем вышеперечисленным категориям: «ужс», «справочная», «закрыватель», «звезда». Так ваше видение общей картины будет наиболее близко к реальности.
Стоит провести опрос сотрудников: что в текущей работе отдела продаж мешает им увеличить количество выручки в два раза? Но! Тут стоит быть аккуратным, так как не все, что они скажут, на самом деле повлияет позитивно.
Например, многие неопытные и не самые эффективные менеджеры нередко пишут, что им мешает CRM, что они тратят много времени (пять минут в день) на заполнение ежедневной отчетности о работе с показателями. К таким советам стоит подходить с осторожностью, хотя встречаются и неудобные, недоделанные и перегруженные CRM с излишним контролем действий, что может мешать. Все относительно, всегда нужно разобраться по существу, но менеджеры, особенно лояльные, могут подкинуть пару классных идей!
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
