Истинная гениальность состоит в способности к оценке сведений неточных, противоречивых и чреватых опасностями.
Уинстон Черчилль Первое, что видит посетитель головного офиса Ford Motor Company, – флаги. Они выстроились вдоль дороги к внушительному голубому зданию в Дирборне, по одному на страну, в которой Ford ведет свою деятельность. Их так много, что на пути к входу ощущаешь себя чуть ли не в Генеральной Ассамблее ООН.
На ресепшен и нижних этажах царит оживление. Повсюду снуют с дружелюбной деловитостью люди. Звенят, опускаясь и поднимаясь, многочисленные лифты. Верхние этажи, напротив, погружены в тишину. Именно здесь располагался офис Марка Филдса, президента и генерального директора компании в 2014–2017 годах. Основная задача едва ли не каждого в здании заключалась в экономии его времени и внимания.
Из окон офиса Филдс смотрел на обширный комплекс Ford, территорию которого невозможно обойти пешком. Сверху комплекс напоминает страну инженеров, создающих двигатели и коробки передач, тормоза и программное обеспечение. Слева – центральный офис подразделений разработки продукта. Справа над ухоженными газонами – здания отдела маркетинга.
С высоты своего положения Марк Филдс принимал решения, которые распространялись на сотни тысяч сотрудников по всему миру. Но его видение по определению было ограниченным. Как и большинство руководителей, Филдса отделяли от мира ряды подчиненных. Сотрудники Ford тратили месяцы на подготовку к часовому совещанию с главой компании. Люди проговаривали по несколько раз каждый пункт и ответы на любой потенциальный вопрос от генерального директора. Прямо и косвенно 199 тысяч работников Ford обеспечивали Филдса информацией. И отбирали преподносимые факты по своему усмотрению. Некоторые затушевывали проблемы, не желая становиться гонцами с плохой вестью. Другие просто исключали описания и детали во имя эффективности. С каждой корректировкой Филдсу становилось все сложнее обращаться к мощному человеческому интеллекту, который помогал ему принимать стратегические решения. Но ведь он не мог уделять внимание всему. В рамках этих ограничений главе компании приходилось ежедневно принимать решения, которые определяли будущее более чем 150 млрд долларов годового дохода.
В прошлом Филдс мог руководствоваться интуицией, своей путеводной звездой при выборе из множества вариантов. На его счету были десятилетия опыта в автомобильной промышленности, включая работу CEO в Mazda. До недавнего времени модель продаж автомобилей Ford хорошо подходила клиентам компании. Исследования и инженерные разработки касались новых характеристик, призванных привлечь главным образом американских водителей. Люди хотели платить больше за технологические усовершенствования. Компания могла использовать маркетинговую стратегию, которая доказала свою успешность при работе над самой первой Model T в 1908 году: «Высокое качество по низкой цене». Сотрудники Ford постоянно завоевывали доверие водителей своим профессионализмом при конструировании автомобилей. В отличие от General Motors, Ford всегда оставалась компанией людей, действительно любящих автомобили. Другими словами, Филдс и большинство инженеров корпорации выросли в том же мире, что и покупатели их машин.
Но что, если люди, живущие в других мирах, начнут приобретать автомобили Ford? Жители Бразилии или Китая совсем не похожи на американцев, у совершенно иные мировоззрение, чувства и желания. Для этих людей история богатого опыта проектирования, надежности и ценностей среднего класса лишена смысла. Более того, специфические характеристики, отражающие высокое качество автомобиля, зачастую мало значат или даже негативно сказываются на его ценности. Компания инвестировала средства в технологии вроде Lane Assist – автоматизированной системы удержания транспортного средства в пределах дорожной полосы. Но что, если потенциальные китайские покупатели живут в городе, где нет четкой дорожной разметки? Ford разрабатывала идею самостоятельного управления автомобилем, но многие новые клиенты были из мест вроде Нью-Дели, где личный водитель – норма для автовладельцев и способ продемонстрировать свой статус.
Перед лицом этих проблем тщательно выверенное пространство и концепции Марка Филдса внезапно утратили свою привлекательность. Он перестал принимать решения, руководствуясь знаниями о собственном мире. Филдсу нужно было понять миры людей из других, незнакомых ему культур. Ценности инженеров в Детройте схожи с ценностями жителя Техаса, желающего приобрести грузовик. Но Филдс и его инженеры признали, что знают недостаточно о ценностях других. Например, что имеет смысл для творческого молодого человека из Шанхая, строящего карьеру и вращающегося в богемной среде? Или для предпринимателя из Ченнаи, который ищет возможности для духовной рефлексии в разгар тяжелого рабочего дня?
Иногда я работаю с руководителями вроде Филдса. Помогаю им открывать для себя культуры и миры людей на развивающихся рынках. И эти лидеры схожи в одном: они утратили чутье, прежде указывавшее им путь к мудрым решениям, и хотят вернуть его, причем побыстрее. Но как?
Достичь того понимания других миров, к которому стремится Марк Филдс, можно, лишь проникнув в саму суть культуры. Это невозможно без непрерывной и интенсивной вовлеченности. Я не имею в виду исследование рыночной конъюнктуры в цифрах или анализ данных. Речь идет об изучении культуры посредством гуманитарных наук: это чтение выдающихся произведений, понимание языков и непосредственное знакомство с жизнью людей. Я говорю не о «76% жителей городских районов Бразилии в возрасте 21–35 лет покупают кофе класса премиум». Подобные данные ничего не скажут нам о культуре.
Рассмотрим Starbucks. Да, успех компании основан на технологиях и количественном анализе. Она нуждается в самых современных кофемашинах и оборудовании для обжарки кофе. Для постоянного роста ей нужны налаженная система поставок, хорошо разработанные мобильные приложения и последние финансовые технологии. Но сердце и душа компании, сам смысл ее существования, заключены в простом, но глубоком знании. Говард Шульц[3] понял, как приблизить южноевропейскую культуру кофе к традициям американской жизни. Сегодня все кажется очевидным, но всего 35 лет назад жители Северной Америки знали лишь растворимый кофе Folgers, который пили едва теплым. Идея Шульца требовала понимания итальянского языка и культуры. Перед тем как начать работать в Starbucks, он отправился в Италию и изучил знаменитые итальянские кофейни. Свое открытие Шульц интуитивно связал с неудовлетворенной потребностью в большем числе общественных мест в США.
