Книга Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота

Мы рассмотрели анкетирование – самый распространенный прием получения необходимой информации. Но и ему можно подобрать достойную замену: более того, результаты могут и превзойти ваши ожидания! Если по тем или иным причинам вам не удается сформулировать грамотные вопросы для анкеты – в конце концов, лень бывает даже думать – попробуйте использовать следующие инструменты.

1. Ведение дневника

Старый добрый дневник – то, что нужно для сбора мнений о тренинге! Установите правило: участники должны вести его в свободной форме, а в конце рабочего дня там должны быть отмечены знания и навыки, которые были применены в работе, и что из этого получилось. Если свободное изъявление мыслей вызывает у сотрудников ступор, предложите им некую структуру такой записи, то есть, что именно должно быть отражено в дневнике. Пример структуры может быть следующим:

Структура ежедневной записи в дневнике наблюдения

Дата

1. Какие навыки и умения, полученные на тренинге, я применял в течение сегодняшнего рабочего дня?

2. Что у меня получилось? Какие результаты я увидел?

3. Что у меня не получилось? Почему?

4. Какие техники, полученные на тренинге, мне больше всего понравилось сегодня использовать на рабочем месте? Почему?

5. Какие техники (инструменты), полученные на тренинге, я посчитал сегодня неэффективными (они меня разочаровали). Почему?

2. Написание эссе

Вспомните чудесные школьные годы и домашние задания по написанию сочинений. Наверняка они нравились вам больше, чем игра в футбол? Будем надеяться на то, что участники тренинга такого же мнения. Темы их эссе могут быть следующими – «что понравилось или не понравилось на тренинге», «был ли эффективен для меня данный тренинг» и т. д.

3. Групповое обсуждение или итоговое занятие после окончания тренинга

Наверняка вы видели это в американских фильмах: все садятся в кружок и рассказывают о своих проблемах. Старый психологический прием работает безотказно – в свободной форме людям проще делиться мнениями и впечатлениями.

Но есть и проблема – если в компании культура открытого обмена отсутствует в принципе, то рассчитывать на правдивость отзывов, по меньшей мере, наивно. Ну и оценивать обратную связь должен уже HR-менеджер либо руководитель компании или подразделения – тренер уже не имеет к этому никакого отношения.

Кстати, вот и отличная тема для лирического отступления. В моей практике было немало случаев, подтверждающих огромное влияние корпоративной культуры на мнение участников о тренинге.

Одна из крупных компаний заключила со мной контракт на полугодовое обучение своих менеджеров.

Конечно, боссы не могли пустить этот процесс на самотек: после каждого занятия руководитель узнавал мнение аудитории своих подчиненных. Если слушатели говорили, что занятия им понравились, начальник перебивал их и говорил: «мне неинтересно знать об этом. Говорите о том, что было плохого в обучении». Казалось бы, что в этом необычного? Придирчивые начальники – далеко не редкость. В конце концов, может же человек искать «узкие» места, чтобы улучшить в дальнейшем работу сотрудников?

Может быть и так, но с этого момента я стала замечать, что настрой аудитории резко изменился. Оказывается, люди стали намеренно искать то, что им не нравится – ничего не поделаешь, отчитываться перед начальством ведь нужно!

В данном конкретном случае руководитель оказал огромное влияние на настроение аудитории к обучению, внеся серьезный негатив. Но точно также «зацикливание» аудитории на какой-либо одной – пусть и положительной – стороне тренинга не ведет ни к чему хорошему. Именно поэтому обратная связь должна быть разносторонней.

4. Наблюдатель «под прикрытием»

Вы можете «внедрить» в аудиторию стороннего эксперта для того, чтобы он представил вам свои собственные выводы.

Последний метод несет в себе серьезный риск: эксперт может высоко оценить тренинг, выдав заключение о его полезности, и о том, что после его окончания ваши сотрудники разовьют в себе необходимые навыки. Но никто не задумывается о том, что специалист со стороны может элементарно не знать всей информации о сотрудниках и компании. К примеру, то, что на тренинг были собраны работники, которые не смогут применить полученные знания на практике – хотя бы потому, что они не касаются данных вопросов в своей повседневной деятельности. Или он может не знать о том, что существующие в компании бизнес-процессы помешают сотрудникам повысить их результативность за счет полученных на тренинге умений и навыков.