Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
Коберг и Багналл определенно приводят читателя к замечательным открытиям. В числе прочего они обнаружили, что у всех опрошенных ими специалистов по решению проблем есть две общие черты: «чрезмерное любопытство» и «желание все отладить» – именно эти качества Келли мне и привил. И именно тогда я начал приближаться к обретению концепции трехуровневой системы.
Однако, к сожалению, в этой работе не затрагивался вопрос о том, что будущие дизайнеры должны пестовать в себе и деловую смекалку, то есть развивать и дизайнерские, и деловые способности, добиваться успеха и в умении планировать, и в умении претворять свои идеи в жизнь. Поэтому, с благословения Келли, я разработал для себя программу обучения, в которую входили как предметы, предлагаемые аспирантам в Стэнфордской школе бизнеса, так и те, которые я изучал на инженерном факультете.
В школе бизнеса главным для меня было то, что я изучил механизм решения задач.
1. Диагностика: нужно определить суть, добраться до самого корня проблемы.
2. Решение: разработать подробную и поэтапную схему решения.
3. Анализ: включает в себя все параметры, необходимые для решения, – кто, что, когда, где, почему, как. Например, экономический анализ, морально-нравственные аспекты и т. д.
4. Жизненные обстоятельства. Продумайте план действий в непредвиденных ситуациях – что делать, если что-то пойдет не так (как обычно и бывает). Вы убедитесь, что эта система поможет вам анализировать и решать проблемы своей компании.
Проводя диагностику, вы должны задать себе несколько во просов. Почему сокращается доля участия вашей компании на рынке? Почему уменьшается размер прибыли? Почему у вас не сходятся данные при инвентаризации?
Все в этом мире переменчиво. Действительно ли вы готовы к глобализации и шагу навстречу мировой экономике? Современная экономика все больше становится взаимозависимой. Поэтому большинство компаний ищет способы расширить свой бизнес за границей – находит и новых потребителей своих товаров, и новых партнеров, чтобы наладить торговые сети.
Пока вы все это читаете, ваши конкуренты сговариваются со своими торговыми партнерами, придумывают, как бы переманить ваших покупателей. Чем вы на это ответите? Поначалу вы, возможно, решите посостязаться и вступите в сговор со своими торговыми партнерами. Однако, когда вы успокоитесь и все взвесите, то поймете, что сказать: «В этом году я готов снизить цены на десять процентов» не так уж и просто. Ведь вы не станете перекладывать разницу на своего торгового партнера. Снижать цены вам придется самим.
Встают и другие вопросы. Готовы ли вы к тому, что спрос на ваши товары или услуги постоянно меняется (например, потребители сначала считают, что им остро не хватает компьютерного оборудования, а потом вдруг понимают, что его предостаточно)? Информация, в том числе новости, сейчас распространяется со скоростью света, и вы должны, само собой разумеется, немедленно реагировать на новую информацию. Следовательно, особое внимание следует уделять гибкости. Компании, которые могут быстро адаптироваться к изменению спроса и имеют доступ к информации, которая помогает им это делать, лучше умеют определять размеры заказов, их частоту, графики производственного процесса и поставок вне зависимости от ситуации в мире.
Учтите также, что вы – заложник изменений в своей отрасли, поскольку сама отрасль борется с глобализацией и конкуренцией, а это требует гибкости, и другие компании, занятые в той же сфере, то разрастаются, то сокращаются. Промышленные взлеты и падения тоже в порядке вещей. Будьте к этому готовы. Звучит банально, но многие менеджеры об этом не задумываются.
Вот еще что: пытаетесь ли вы заниматься тем, что выходит за рамки вашей компетенции? Многие компании ставят задачу увеличить свой потенциал и находят партнеров, с чьей помощью укрепляют те из своих позиций, которые были слабее.
Спросите себя: товары или услуги вашей компании вписываются в общую тенденцию, для широкого ли они потребления? Очень важно, насколько распространен товар на рынке. Для покупателей не имеет значения, где приобрести салфетки – в Wal-Mart или в Kmart, равно как неважно, какой фирмы компьютер – Dell или Hewlett-Packard. Им неважен бренд, главное – какая из компаний может доставить свою продукцию вовремя, в нужном количестве и по более дешевой цене.
Беспокоит ли вас то, что ваша продукции становится сложнее? Когда в 1908 году появился «форд» модели «Т», в нем было всего несколько десятков деталей, а в современном автомобиле их тысячи. Сотрудничество и обмен информацией со всеми сторонами, ответственными за эти детали, – дело очень серьезное и трудное.
После того как вы провели диагностику, вы будете готовы подобрать ключ к цепочкам поставок своей компании. В Стэнфорде меня обучили многим моделям и схемам, но я не знал, какую именно применить, и оказался еще на шаг ближе к трехуровневой системе. Во второй части книги «Как подобрать ключ и как им воспользоваться» эту лакуну заполняет трехуровневая система, при помощи которой вы можете провести всеобъемлющий анализ и на ее основе принять практичное и оригинальное решение.
Кроме того, вам нужно определить, какие опасности вас могут подстерегать в процессе претворения своего плана в жизнь. Необходимо решить, что делать в чрезвычайных ситуациях. Что вы предпримете, если у вас возникнут проблемы с бюджетом или со сроками выполнения работ? Как по ступите в случае землетрясения или теракта? Увы, по опыту 11 сентября 2001 года мы знаем, что бывает и такое.
Вот еще о чем не забудьте себя спросить: учитывает ли выбранная вами схема действий возможный сбой в цепочке поставок? В идеале в таком случае все члены команды садятся в самолеты и прилетают на совещание, но в реальности на это рассчитывать не приходится. Сегодня, когда времени на личные встречи почти нет, компании должны перестраивать свою работу с учетом того, что общение все больше становится виртуальным.
Гас Пагонис, гений Войны в Заливе, человек, который теперь решает не военные, а вполне гражданские задачи и занимается логистикой в Sears, Roebuck, верит в действенность телеконференций, но с одной оговоркой. Он предупреждает: «Если предыдущее заседание было неудачным, то не стоит следующее проводить в виде телеконференции – оно-то уж наверняка станет провальным». От качества технологии качество совещания не улучшится. И те, кто собирается на совещание, должны продумать, что они хотят получить от встречи с коллегами, иначе это будет просто пустой треп по телевизору. А у кого мысли путаются, так они и будут путаться – вне зависимости от того, телеконференция это или обычное заседание. Все члены вашей команды по логистике должны знать свое дело, в том числе и представлять заранее, как действовать в чрезвычайных ситуациях, например в случае теракта.
Итак, каков ваш план действий для чрезвычайных ситуаций? Утром 11 сентября, когда первый самолет уже врезался во Всемирный торговый центр, но еще до того, как 18 минут спустя за ним последовал второй, Гас Пагонис уже раздал задания в центре по чрезвычайным ситуациям Sears. Поэтому он и смог доложить своему начальству, где находится каждый грузовик компании: какие из них на складах, какие проходят таможню; он знал, где контейнеры, какие магазины закрыты, какие туннели перекрыты и т. д. Пагонис и его команда логистов не раз сталкивались с чрезвычайными ситуациями и знали, что следует предпринять, поэтому в одно мгновение переключились на работу в аварийном режиме. И в цепочке поставок Sears не было ни одного сбоя! Хотя Пагонис с коллегами работали по двадцать четыре часа в сутки, как и отделы логистики других корпораций, в Sears проблем с логистикой в общем и целом удалось избежать. Даже FedEx три дня работал с перебоями, а Пагонис и его команда не сорвали ни одной поставки.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
