Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
Все предложения рынка труда можно разделить на предложения от работодателей и предложения от соискателей. В условиях ограниченного предложения квалифицированной рабочей силы (рук или мозгов) предприятия будут конкурировать за персонал, стараясь пополнить свои рабочие места. Как мы уже обсудили с вами, несмотря на финансовый кризис, на рынке труда по-прежнему наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. В случае же ограниченного предложения рабочих мест уже соискатели будут конкурировать между собой. И здесь уже кандидат вынужден расхваливать себя и, тем самым, бороться за выгодное предложение. Современный рынок труда, как представляется автору, пребывает в упадке одновременно по двум видам предложений: мало хороших специалистов и мало привлекательных работодателей. Это спорное утверждение, но оно наиболее близко автору. А от Вас, уважаемый читатель, жду критику или согласия по данному вопросу.
Итак, в настоящее время мы наблюдаем и безработицу, и нехватку рабочей силы. Эти, казалось бы, два несовместимых явления прекрасно сосуществуют друг с другом. И причин этому несколько. Это и низкий уровень квалификации и трудовой дисциплины, и неэффективная конъюнктура в различных сегментах рынка труда. Поясню. Первое: неэффективных, без квалификации и без мотивации к труду людей никто не хочет брать на работу (что естественно, а таких «работников» достаточно много!). Второе: выпускники вузов, не имея практического опыта работы, испытывают определенные трудности при трудоустройстве. Не найдя работы по специальности, они идут в рабочие. Третье: на рынке труда существует острая нехватка квалифицированных и талантливых топ-менеджеров, способных решать сложные задачи, эффективно выполнять свою работу и в условиях кризиса.
Для чего автор все это рассказывает? Да для того, чтобы обрисовать реальное положение дел в различных сегментах рынка труда.
Самая первая проблема, с которой нам предстоит столкнуться, занимаясь вопросами HR-брендинга, — это отсутствие четкого понимания того, что он представляет собой и в чем его суть. Действительно достойной литературы, более или менее понятно освещающей эти вопросы или рассказывающей о чьем-либо практическом опыте, на данный момент нет. Есть ряд статей, но и они не претендуют на какую-либо комплексность в изучении явления HR-брендинга. Что делать в такой ситуации? Разбираться самим, доходить до всего своим умом. Замечу также, что рассмотрение данного вопроса у HR-специалистов не пошло дальше решения вечного вопроса: «Быть или не быть?», т. е. «Нужен или не нужен?» HR-брендинг как направление работы HR-менеджера. Конечно, нужен! Да еще как! Не буду пересказывать все вышеописанные аргументы, отмечу лишь, что формирование стратегии HR-брендинга должно стать тем самым звеном, которое объединит все HR-процедуры в единую систему. Действительно, часто ли Вам на пути вашей профессиональной деятельности в различных компаниях приходилось встречаться с разрозненными, не увязанными друг с другом HR-процедурами? Например, в компании действует хорошая система подбора персонала, но при этом не разработана система адаптации, карьерного развития сотрудников или мотивации. Или выработана четкая система обучения персонала, но нет следующего звена системы — ротации и кадровой расстановки и т. д. По своему опыту скажу — организаций с полностью согласованными HR-процедурами практически не существует! С точки зрения экономики предприятия, это можно считать убытком. Например, в компании действует хорошая система подбора кадров, но при этом не ведутся работы по мотивации персонала; в результате фирма сталкивается с проблемой текучести кадров, если сотрудник уволился спустя две недели после устройства на работу, то время и средства, которые были потрачены на его поиск и подбор, компания может смело отнести к статье убытков.
Таким образом, автор предлагает рассматривать HR-брендинг не как одно из направлений HR-деятельности, а как HR-систему, в которую включены все процедуры управления персоналом. Ранее эффективность деятельности служб управления персоналом рассматривалась дифференцированно. То есть отдельно по каждому мероприятию — по подбору персонала, обучению и т. д. Теперь же появляется один-единственный, но состоящий из множества составляющих показатель: «Лояльность персонала работодателю» и инструмент ее достижения — HR-брендинг. Причем, под лояльностью подразумевается не только желание сотрудника работать на данном конкретном предприятии, но и стремление содействовать его благосостоянию — работать с полной самоотдачей, обучаясь и развиваясь и тем самым повышая свою производительность труда.
Другая сложность, с которой придется столкнуться при изучении темы HR-брендинга, — это отсутствие единого понимания данного явления. Сейчас любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание вопросам управления персоналом и HR-брендингу в частности. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т. д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассного знания нового оборудования. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет работодателю никаких вариантов для сохранения занимаемой доли рынка, и в конечном итоге всего бизнеса, кроме как заботиться о своем персонале — удерживать и набирать только квалифицированные кадры. К сожалению, в большинстве случаев, одним лишь повышением квалификации собственного персонала обойтись не получается. Реалии бизнеса таковы, что иногда у компании просто нет времени на обучение, когда профессионалы, обладающие не только солидной теоретической базой, но и практическими навыками, требуются в режиме: «здесь и сейчас», т. е. такие, которые способны сразу после устройства на работу приступить к выполнению поставленных задач.
Возможно, существованию данной проблемы способствуют отчасти наши образовательные программы (как средних, так и высших учебных заведений), которые явно отстают от динамично меняющихся рыночных требований. Получается, что молодой специалист поступает на работу без практических навыков и со знаниями «вчерашнего» дня.
В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в HR-брендинг. Впрочем, бизнес — это и есть вложение средств, но с целью получения прибыли в перспективе. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.
Забегая немного вперед, скажу и о существовании другой проблемы, связанной с HR-брендингом, — это трудности оценки экономического эффекта от его действия. Действительно, все мы можем увидеть эффект, но вот оценить его значение — не всегда. Можно, конечно, до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Возможно, однако, экономическая оценка проводиться должна! Для чего? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на бесполезное HR-брендирование, обусловленное только внешними рекламными посылами, без каких-либо серьезных реконструкций внутренних HR-процессов. Но экономического эффекта мы при этом не получим, наоборот, лишь убыток. А как же иначе? Внешняя реклама, если конечно она грамотно построена и осуществлена, обеспечит нам поток желающих трудоустроиться, но что будет далее? Одни уйдут на этапе знакомства со своим рабочим местом, другие после первых неформальных бесед с уже работающим персоналом. Одного честного ответа на вопрос: «Ну, как тут работается?» в такой ситуации будет достаточно, чтобы Вы уже больше никогда не увидели кандидата на работу. А далее со временем убегут и те, кто все же устроился к вам. (Опять же кризис не вечен!) Быть может, не все, но часть точно. И тогда убытки от проведенной рекламной кампании, таким образом, можно будет смело записать в свой пассив. По сути, Вы осуществили мероприятие с названием «бестолковая благотворительность». Не лучше ли было отдать эти деньги детскому дому? В таком случае Ваши деньги, по крайней мере, принесли бы кому-то пользу.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
