Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
1) Вы знакомы со стратегией компании и уверены, что отбираете новый персонал, который способствует усилению конкурентных преимуществ компании?
ДА/НЕТ
2) Вы знаете, что система отбора у Вас поставлена гораздо лучше, чем у основных конкурентов?
ДА/НЕТ
3) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее системе отбора? (Прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе отбора; отвечайте на этот вопрос «да», только если используется больше 2/3 принципов).
ДА/НЕТ
4) Какие ценности и нормы поведения Вы хотели бы видеть в новых сотрудниках? Проверяете ли Вы их наличие и соответствие? Являются ли эти ценности и нормы основным (или хотя бы значительным) фактором, влияющим на Ваше решение при отборе?
ДА/НЕТ
5) Знаете ли Вы планы компании на следующий год? месяц? корректируете ли Вы систему отбора, исходя из этих планов?
ДА/НЕТ
6) Проводится ли в компании анализ работ? Разработаны ли требования к сотрудникам, исходя из особенностей, «дизайна» работы? Изменяются ли требования при «перепроектировании» работ?
ДА/НЕТ
7) Изменяется ли «дизайн» работы, если Вы не можете отобрать соответствующего требованиям нового сотрудника?
ДА/НЕТ
8) Передается ли информация в систему обучения:
а) о новых требованиях к сотрудникам, и
б) об уровне знаний, навыков и т. п. новых сотрудников и расхождении этого уровня с требуемым?
ДА/НЕТ
9) Предъявляем ли мы примерно одинаковые требования к уровню знаний и навыков при отборе и при аттестации (оценке исполнения)?
ДА/НЕТ
10) Знает ли непосредственный линейный руководитель об особенностях вновь отобранного сотрудника? Понимает ли он эти особенности и способен ли их выгодно использовать?
ДА/НЕТ
11) Помогаем ли мы новому сотруднику освоиться в новом для него коллективе и условиях работы?
ДА/НЕТ
12) При отборе помогаем ли мы кандидату также объективно выбирать себе место работы и взвешивать реальные «за» и «против»?
ДА/НЕТ
13) Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей будущего сотрудника) в процессе отбора и в процессе разработки/изменений системы отбора?
ДА/НЕТ
14) Довольны ли Вы хотя бы в 90 % случаем результатом отбора?
ДА/НЕТ
Система отбора предопределяет то, с каким персоналом нам придется работать и реализовывать цели компании. А значит, и то, насколько результативны и эффективны мы будем в движении к этим целям.
Система отбора является всего лишь подсистемой более крупных систем: системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких других подсистем как:
• стратегия компании;
• кадровая политика;
• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);
• система планов компании;
• содержание работы (дизайн должности сотрудника);
и, в свою очередь, система отбора оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:
• система обучения;
• система контроля;
• система аттестации (оценки исполнения);
• оперативное руководство;
• стиль делегирования;
• стиль коммуникации в компании;
• подсистема адаптации нового персонала.
Если такая взаимосвязь подсистем нарушена, значит, нарушается и принцип системности, что повлечет за собой массу проблемных ситуаций.
Кроме принципа системности, система отбора должна основываться на:
1) принципе первичности цели (прежде чем разрабатывать эту систему или прежде чем использовать какие-либо инструменты для отбора, мы ставим перед собой четкие цели и уже под них все строим и подбираем);
2) принципе экономической эффективности;
3) принципе гибкости (чтобы учитывать постоянно изменяющиеся цели и условия);
4) принципе вовлечения стейкхолдеров (т. е. всех тех, кого каким-либо образом затронет используемая система отбора, как минимум тех, кто будет работать вместе с новыми сотрудниками, их следует вовлекать как при разработке системы отбора, так и при самом процессе отбора).
Сделайте выводы по Вашим ответам на тест.
Самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов:
1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что и как можно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да!»;
2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да» – цели;
3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность;
4. Определите требуемые ресурсы и их источники;
5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.;
6. Выполняйте!
7. Верьте в себя!
Желаем Вам успехов в Вашем нелегком, но благодарном деле!
2. Как правильно ставить перед собой и перед подчиненными цели?
«Когда не ведают далеких дум – не избегают близких огорчений…»
Участвовать в процессе легко. Гораздо сложнее достигать результатов. Причем, желаемых результатов. И самый первый шаг в достижении этих результатов – четкая постановка цели. Говорят, что мечтать не вредно… Мечты сбываются очень редко. И только в тех случаях, когда они вначале превращаются в четко сформулированные, записанные на бумаге СМАРТ-цели… Давайте обсудим несколько конкретных, практичных, применимых рекомендаций по поводу того, как нам реализовать свои мечты и достигать желаемых результатов.
Прежде всего, давайте договоримся о том, чем мечты отличаются от целей:
Во-первых, мечты находятся у нас в голове, а цели всегда сформулированы на бумаге. Если Вы считаете, что какие-то из целей можно удерживать в голове и не записывать, давайте определимся, что такие цели остаются по нашей классификации в разряде «мечты», о них я не говорю как минимум потому, что их «КПД» крайне низок – в основном они не реализуются…
Во-вторых, у цели всегда есть руки-ноги-голова-имя, то есть конкретный ответственный и конкретный исполнитель. Пока мы четко не определились с исполнителем или исполнителями, наша мечта, пусть даже и записанная на бумаге, не может быть названа целью. В лучшем случае назовем ее «видением» с ударением на втором слоге, или «визией»…
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
