Мы видим, что рассмотрение одного правила категорийного менеджмента тянет за собой рассмотрение других. Именно поэтому категорийный менеджмент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в одном отделе, нельзя рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос структуры ассортимента – без покупателя и концепции магазина в целом.
Две области применения категорийного менеджмента
Тема категорийного менеджмента появилась в российской бизнес-среде около десяти лет назад. Представителям розничных компаний категорийный менеджмент предлагал решение всех проблем, посрамление конкурентов и полную победу на рынке. На раз-два-три.
Однако не все было так просто.
«Мы хотим у себя на предприятии внедрить категорийный менеджмент», – говорит руководитель компании. И вот здесь необходимо остановиться и очень четко ответить себе на вопрос: чего именно хочет компания?
Категорийный менеджмент – это система работы организации, которая позволяет эффективно управлять ассортиментом и подразумевает определенные правила построения организационной структуры.
Категорийный менеджмент применим для предприятий розничной торговли, основан на принципе реагирования на запросы потребителей и использует товарную категорию как основную единицу управления ассортиментом.
На практике категорийный менеджмент работает в двух областях: во-первых, это организационная структура компании, во-вторых, это система управления ассортиментом (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Две области применения категорийного менеджмента
1. Категорийный менеджмент в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Назовем эту область стратегией.
При внедренном категорийном менеджменте розничная компания имеет матричную организационную структуру с определенными правилами взаимодействия отделов. За все, что происходит с ассортиментом, отвечают категорийные менеджеры, которые являются высококвалифицированными специалистами и по сути своей играют роль «директоров категории». Магазины являются каналами сбыта, а категорийный менеджер выступает как «внутренний поставщик», отвечая за все, что происходит с товаром. Другие службы в компании (маркетинг, логистика) работают не сами по себе, а реализуют потребности категорийных менеджеров в части движения товара. Главным в этой системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения и по закупке товара, и по ценовой политике, маркетингу и продажам.
2. Категорийный менеджмент как ежедневная работа по управлению ассортиментом. Назовем эту область тактикой.
Как ни странно, мы с легкостью соглашаемся с тем, что управлять деньгами, людьми и организацией – нужно и обязательно. Несмотря на то что ассортимент есть в любой компании, уделять ему время – а именно ежедневно управлять им – стремятся немногие. А ведь это один из важнейших ресурсов компании! Теме ассортимента уделяется незаслуженно мало внимания – речь об управлении ассортиментом не ведется до тех пор, пока компания не начинает испытывать трудности с продажами, финансами и персоналом. И тогда руководство обращает свое внимание на ресурс, который призван приносить компании деньги – собственно, сам ассортимент.
Что получается на практике?
На практике в российской действительности эти две области – оргструктура и система управления ассортиментом – часто существуют независимо друг от друга. Как ни парадоксально, компания может работать и управлять ассортиментом по принципам категорийного менеджмента, не меняя оргструктуру. И наоборот – оргструктура полностью перестроена, в компании создан отдел категорийных менеджеров, но система управления ассортиментом не работает. И в том, и в другом случае мы говорим о категорийном менеджменте, внедренном частично. Недолговечно и не очень эффективно, но категорийный менеджмент в таком «урезанном» виде существовать может.
Если же говорить о «правильном» категорийном менеджменте, то именно обе этих области, оба «крыла» и образуют категорийный менеджмент полного цикла – когда и структура выстроена, и управление ассортиментом идет. И в таком случае это действительно эффективная и мощная система, которая дает сильное конкурентное преимущество.
Итак, руководство компании решает внедрить у себя категорийный менеджмент. В свете вышесказанного получаем три варианта развития событий.
Первое – перестраивают оргструктуру под категорийный менеджмент. Чаще всего идут этим путем, начиная с простого: переименовать закупщиков в категорийных менеджеров и назначить им новые финансовые показатели.
Пример из практики. Руководитель компании А увлекся темой категорийного менеджмента. Были проведены совещания на тему перестройки организации. Назначен специальный человек по внедрению категорийного менеджмента (его должность так и назвали: «специалист по внедрению»). Закупщики были переименованы в категорийных менеджеров. Правда, круг их обязанностей остался прежним – закупать товар. Ни ценообразованием, ни маркетингом они не занимались. Не потому что не хотели, а потому что не знали, как и что нужно делать. Написано было «Положение об ассортиментной политике» и «Положение о взаимодействии отделов». Специалист по внедрению категорийного менеджмента около года пытался связать воедино все звенья системы, но сотрудники искренне не понимали, что от них требуется, и сопротивлялись новым порядкам. Итог: руководство сделало вывод, что «категорийный менеджмент – плохая штука, не работает». И перестало этим заниматься. Результат не доведенных до конца изменений был плачевный: из компании ушли лучшие сотрудники, в отделе закупок царил хаос, о новых показателях оборота и прибыли пришлось забыть надолго.
Как мы видим, одного желания мало. Одного специалиста и появления новых должностей недостаточно. Самую хорошую идею можно погубить, если пустить все на самотек по типу «категорийные менеджеры у нас есть, а дальше все само образуется».
Второе – управляют ассортиментом, используя принципы категорийного менеджмента. Можно так работать, но:
а) эффект будет краткосрочным и незначительным;
б) все же возникнет необходимость перестроить систему, то есть заняться стратегией.
Пример из практики. Молодой и толковый закупщик самостоятельно изучил тактику управления ассортиментом по товарным категориям – книги читал, на семинары ездил. Начал применять полученные знания на своем участке работы. Достиг некоторых успехов. Поделился знаниями с коллегами, те тоже стали применять некоторые принципы. Руководитель этих закупщиков принял на себя ответственность за общее развитие ассортимента, благо никто в компании им палки в колеса не ставил и давал возможность работать так, как они считали нужным. Компания была молодая, небольшая и развивалась динамично. Через год отдел закупок (формально оставаясь «закупщиками») полностью взял на себя всю функцию управления ассортиментом – от заказа до ценообразования и принятия решений по выкладке и продвижению товаров. Такие самолично взятые полномочия не могли остаться не замеченными, и руководство стало интересоваться «что собственно происходит?». А произошел переход от тактического управления ассортиментом к стратегическому изменению функций закупщиков. Фактически они сами себя превратили в категорийных менеджеров. Руководству осталось только «узаконить» происходящее и двигаться дальше по пути построения системы категорийного менеджмента.
