Исследования подтверждают, что методы управления и развития персоналом приносят большую рентабельность инвестиций, чем новые технологии, исследования и разработки (НИОКР), конкурентная стратегия или инициативы по повышению качества работы[1], и позволяют успешно нанимать и удерживать персонал тем компаниям, которые проявляют гибкость и используют инновации в своей HR-политике. Другое исследование, связывающее высокую производительность сотрудников с доходом акционеров[2], помогло выявить значение коллегиальной и гибкой рабочей культуры, эффективных планов коммуникации и разумного использования ресурсов для итоговой прибыли и отчетности. Последствия этих факторов очевидны для конкурирующих сторон, стремящихся увеличить ценность путем повышения качества и ориентированности на клиентов в условиях невероятно сложного, требовательного и постоянно меняющегося мирового рынка. Система убеждений и ценностей, которая сформировала североамериканский менеджмент и организационную модель в начале XX века, имеет большое значение для бизнеса нового типа. Традиционная командноадминистративная практика душит творческий процесс, критически важный для инноваций, умения приспосабливаться к различным условиям и успешно конкурировать. Изменения, произошедшие в XXI веке, привели к коренному переосмыслению организационной структуры и философии управления на пути к обновлению корпоративной культуры.
Косные модели менеджмента, основанные на иерархическом управлении сотрудниками в условиях относительной стабильности (внешней и внутренней), создали весьма неустойчивую основу для деятельности современных компаний в столь беспокойный период глобальных и технологических перемен. Необходимо добиваться стабильности внутри организации и внедрять ее в корпоративную культуру, которая сохранила бы лучшее из прошлого опыта и в то же время способствовала бы развитию нового мышления и иных методов работы. Главная задача заключается в том, чтобы при сохранении эффективных механизмов оценки результатов работы раскрыть потенциал каждого сотрудника компании.
Хотя теоретически все соглашаются с этим, внедрить новую бизнес-модель на практике не так-то легко. Определить, какие ценности и принципы необходимо изменить, как и когда проводить преобразования, насколько масштабными они должны быть и, главное, как успешно реорганизовать культуру предприятия, – вот важнейшие задачи. Смогут ли лидеры и менеджеры перемен понять и эффективно использовать возможности оживления косной корпоративной культуры?
Неспособность понять, с чем связано внедрение и развитие новых убеждений и ценностей среди персонала на всех уровнях компании, обречет на неудачу такие инициативы, как комплексное управление качеством, постоянные улучшения, эффективное планирование, менеджмент по системе лин и реорганизация бизнес-процесса. Если не уделять должного внимания основе компании – ее культуре, все эти процессы рискуют превратиться в очередные модные, но совершенно бессмысленные модели менеджмента.
Бесчисленные исследования подтверждают ошибочность подобного подхода. Например, недавний анализ весьма посредственных результатов в половине компаний, формально внедривших систему Управления на основе ценностей (Value-Based Managing, VBM), показало, что успех зависел от преобразования корпоративной культуры, которого так и не удалось достичь. Компании используют VBN как способ измерения экономической прибыли, чтобы оценить производительность труда сотрудников, и привязывают денежные вознаграждения к согласованным параметрам этой оценки. Результаты исследования 117 крупных практиков VBM в Северной Америке, Европе и Азии привели исследователей INSEAD к следующему выводу: «VBM касается культурных, а не финансовых преобразований. ‹…› И в этом кроется причина большинства неудач: изменение убеждений и принципов в крупных организациях, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Так как теоретически VBM достаточно легко внедрить, компании рассчитывают получить слишком многого и слишком быстро, поэтому-то слишком рано и разочаровываются в процессе» (Haspeslagh, Noda and Boulos, 2001, p. 66)[3].
Мы считаем, что более общим менеджерским моделям Управления по инструкциям (Managing by Instructions, MBI) и Управления по целям (Managing by Objectives, MBO) не удалось предоставить организациям конкурентное преимущество в достижении успеха по той же причине, что и VBM. Необходим инструмент стратегического управления, который раскроет рыночный потенциал компании через связь с каждым сотрудником. Управление на основе ценностей (Management by Values, MBV) – именно такой инструмент.
В отличие от MBI и MBO, MBV включает все многообразие вопросов, которые не так-то легко выявить в повседневной работе. MBV затрагивает растущую потребность в высоком качестве работы и ориентированности на клиентов, в гибкой организационной структуре, в руководителях, способствующих успеху сотрудников, в ответственной самостоятельности и обязательствах внутренних корпоративных акционеров. Наполняя смыслом цели и действия персонала, MBV выстраивает культуру, которая помогает направлять ежедневную деятельность сотрудников на реализацию стратегического видения компании.
