Когда мы понимаем, что торг не дает результатов, приближающиеся перемены становятся реальными. Мы осознаём все потери, которые повлекут за собой перемены, и всё, что нам придется оставить. Это повергает людей в состояние подавленности, депрессии, характеризующееся апатией, отсутствием энергии. Стадия депрессии часто заметна в рабочей обстановке.
Люди, сталкивающиеся с переменами на работе, достигают состояния, когда они чувствуют себя демотивированными и крайне неуверенными в своем будущем. На практике эта стадия характеризуется частым отсутствием работника: люди берут больничные листы, отстраняются от исполнения своих обязанностей и всячески избегают работы.
Принятие
«Все будет хорошо»; «Я не могу победить это, но я могу хорошо подготовиться к этому».
Когда люди понимают, что борьба с переменами не дает результатов, они двигаются к стадии принятия. Это не счастливое состояние, а, скорее, покорное принятие изменений, крепнущее чувство, что они должны с ними смириться. В первый раз люди начинают оценивать перспективы. Это как поезд, въезжающий в тоннель. «Я не знаю, что там за поворотом. Я должен двигаться по рельсам. Мне страшно, но нет выбора. Надеюсь, там есть свет в конце…» Это может стать очень продуктивным состоянием, пробудить в человеке творческое начало.
Сама ситуация заставляет изучать и искать новые возможности. Люди открывают новое в себе, и это всегда здорово – обретать мужество, которое необходимо для принятия изменений.
Как вы помните, Кюблер-Росс утверждала, что мы можем переходить от стадии к стадии. Однажды вы чувствуете принятие, но потом за кофе на работе вы слышите новости, которые отбрасывают вас назад, к стадии злости. Это нормально! И хотя психолог не включила надежду в список своих пяти стадий, Кюблер-Росс полагала, что надежда – это важная нить, связующая все этапы принятия изменений.
Именно надежда дает нам веру, что у всего происходящего есть свой особый смысл, который мы поймем со временем. Это важный показатель нашей способности успешно справляться с изменениями. Даже в самых сложных ситуациях есть возможность для роста и развития. И у каждого изменения есть конец.
Использование этой модели дает людям успокоение. Это происходит оттого, что они понимают, на какой стадии принятия изменений находятся и где были до этого. К тому же это огромное облегчение – осознавать, что такая реакция и чувства нормальны и не являются признаками слабости. Модель Кюблер-Росс очень полезна для того, чтобы определить и понять, как другие справляются с изменениями. Познакомившись с этой теорией, люди моментально начинают лучше понимать смысл своих поступков и осознавать, почему коллеги ведут себя определенным образом.
Не все согласны с полезностью данной модели. Большинство критиков считает, что выделение пяти стадий сильно упрощает широкий спектр эмоций, которые люди могут испытывать во время перемен. Модель также критикуют за допущение, что она может широко применяться. Как считают критики, далеко не факт, что все люди на земле будут испытывать одинаковые чувства и эмоции.
На мой взгляд, мы так или иначе проходим все эти пять стадий, но очень важно понимать, что время, которое требуется конкретному человеку, очень индивидуально. При абсолютно одинаковых входных условиях одному сотруднику достаточно «переспать проблему», и утром он уже приходит полный новых идей, а другому и нескольких лет не хватит – он так и уволится из организации с чувством злости и нереализованной потребностью в признании, в стадии торга, например. Важно понимать, что происходит внутри у человека, когда он сталкивается с неожиданными событиями, и проявлять достаточно внимания и уважения.
Как человек формирует свои убеждения, свое отношение к чему-то и как от них отказывается, тема очень обширная и достойна отдельной книги.
Важно понимать, что свое мнение человек формирует достаточно быстро, часто под влиянием эмоций, опираясь на мнения окружающих его людей, а вот изменяет свою точку зрения очень медленно, самостоятельно разбираясь с фактами, которые важны для него.
При этом процесс изменения собственной позиции проходит очень индивидуально: разным людям требуется разное время и разный объем информации для самостоятельного анализа и пересмотра своих убеждений.
Из этого следует достаточно простой совет: первое впечатление не создать дважды.
Перемены нужно анонсировать очень осторожно. Чем меньше будет неизвестности, тем лучше.
Если у вас уже есть группа поддержки, которая разобралась в деталях, что конкретно меняется и как это отразится на персонале, – это большой плюс. Оставшиеся сотрудники могут сформировать свое мнение, просто опираясь на эту группу. Если произошел сбой, компания восприняла перемены в штыки, то ни в коем случае нельзя воевать. Это приведет к еще большей поляризации мнений и сплоченности противоборствующих групп. Нужно максимально подробно и очень доброжелательно предоставлять людям детальную информацию о переменах: проводить тренинги малыми группами, объяснять лично, охотно отвечать на множество вопросов, даже если вопросы задаются достаточно агрессивно. Рано или поздно большинство людей пройдет все пять стадий принятия изменений и начнут вовлекаться в проектные работы.
Теории и методики управления изменениями
Какой-то секретной формулы в стиле «Легкий способ трансформировать свою организацию» не существует. Процесс этот долгий, сложный и очень часто заканчивается большим провалом или сталкивается с внезапными значительными трудностями. Для того чтобы лучше понимать саму динамику данного процесса, я предлагаю ознакомиться сначала с основной теорией, которую предложил в 1947 году Курт Левин (Lewin, 1947), и с некоторыми популярными моделями и методиками.
Мы живем во времена, когда все процессы происходят очень быстро: нам свойственна вечная спешка и откровенно некогда глубоко вникать в суть многих процессов. Совсем недавно прошла волна упрощения, примитивизации знаний в стиле «…для чайников», сейчас же она трансформировалась в модное течение под условным названием «лайфхак». Практически на всех тренингах меня просят назвать пять-семь простых шагов, которые приведут к успеху. Редакторы журналов тоже очень любят эти простые шаги. Но, к сожалению, в данной теме создание простых шагов – это, если мягко говорить, маркетинг, а если откровенно, то профанация.
Так что предлагаю не пропускать эту главу, выделить на нее достаточное время и по окончании чтения не сразу переходить к следующей главе, а взять паузу на обдумывание. Популярные теории представлены в этой книге в виде краткого пересказа, цель которого – дать читателю общее представление и понимание, достаточное для того, чтобы перейти к разговору, как управлять изменениями. Но, разумеется, лучше всего найти эти материалы в оригинале, а не в пересказе и внимательно изучить первоисточники.
