Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
Так вот, все это полная чушь. В реальном мире, где проводятся совещания и рассылаются зарплатные чеки, терминология не важна. Важно то, как с людьми обращаются. Их не волнует, инструктируете вы их, управляете или руководите. Им важно, заинтересованы ли вы в их успехе, относитесь ли вы к ним как к активам, финансовым обязательствам или конкурентам.
А увлекательный терминологический спор я оставлю для других авторов.
Эта книга поможет вам найти идеальный для вас стиль лидерства, основанный на ваших естественных сильных качествах. Управлять в результате станет проще и приятнее. Вы научитесь быть высококлассным руководителем, при этом сохраняя верность себе и учитывая предпочтения других. Кстати, адаптивный стиль отнюдь не означает, что вы позволите людям сорваться с крючка. Это значит, что вы понимаете, как другие воспринимают реальность, и учитываете это в работе ради взаимного успеха. Первый шаг – выяснить, каков ваш стиль. Интересно?
До встречи в следующей главе.
Глава 2. Кто вы?
Но довольно обо мне, давайте поговорим о вас… Что вы обо мне думаете?
Си Си Блум[3]
Жил-был начальник по имени Вы,
Что ему делать – не знал он, увы,
Но в этой главе он опрос отыскал,
Контроль в свои руки немедленно взял
И сногсшибательным лидером стал.
Ключевые моменты главы
• Пройдите информативный тест для оценки своих особенностей
• Выясните, каков ваш стиль управления, и признайте его ценность
Почему бы руководителям просто не прочесть авторитетный том о менеджменте (есть несколько доступных вариантов именно с таким названием!), делать все так, как там написано, и жить спокойно?
Потому что единственного верного способа не существует. Есть множество факторов, определяющих наиболее эффективный путь, и для каждого отдельного члена вашей команды они различны.
Разве не больно это осознавать?
Люди появляются на свет в комплекте с досадной деталью под названием Индивидуальность. Она может жутко выводить из себя. В особенности если ваша индивидуальность отличается от моей. Как только мы узнаём друг друга поближе, оказывается, что вы невыносимы, даже если похожи на меня. Собственно говоря, я себя-то порой с трудом выношу.
Когда, наконец, появятся те самые люди-роботы, о которых говорили еще в 1970-е?
Как выпускник программы MBA, я умею формулировать свои мысли с помощью Полезных Табличек и Цифр:
Я (менеджер) + Вы (сотрудник) = Бабах!
Часть путаницы и хаоса, которые прячутся всего в миллиметре под поверхностью любой на первый взгляд успешно функционирующей организации, связана с катастрофическими столкновениями индивидуальностей.
Индивидуальность многопланова. Думающий/Чувствующий – одно из четырех измерений, выделенных в типологии Майерс – Бриггс[4]. Оно связано с тем, как мы принимаем решения, общаемся и руководим. Чтобы удовлетворить любопытство читающих эту книгу ученых мужей, сообщаю, что данная типология уходит корнями в учение Карла Юнга. Так что его можно считать дедушкой теории индивидуальностей. Скорее даже прадедушкой.
Книга «Управление для тех, кто не любит управлять» (УДТКНЛУ. Какая броская аббревиатура… и запоминается легко!) поможет вам изучить континуум Думающих/Чувствующих – величественную пещеру наших внутренних миров. Вы овладеете разнообразными техниками, которые позволят вам быть великолепным руководителем, оставаясь при этом собой. Готовы?
Это еще не все хорошие новости. Представленные здесь техники могут быть спроецированы практически на все управленческие ситуации. Даже не знаю, почему я сказала «практически». Ни одного исключения вспомнить не могу. При нынешнем обилии юристов нельзя быть слишком осторожной. Найдете исключение – напишите по электронной почте моим сотрудникам. А я буду утверждать, что до меня ваше послание не дошло.
Начнем с основной предпосылки: все думают и чувствуют. Ладно, почти все, но этот вопрос рассмотрим позже. Для наших текущих целей этого достаточно.
Менеджеры обязаны ежедневно принимать массу решений. Причем быстро. Это ключевой аспект вашего стиля руководства. Заметьте, я не говорю о том, какие решения вы принимаете. Мы сейчас на уровень глубже… здесь определяется способ принятия решений.
Хотя Думающие и способны (в большинстве случаев) на настоящие чувства, а Чувствующие (несмотря на распространенные заблуждения) действительно думают,
Думающие руководят головой; Чувствующие – сердцем.
Начиная с этой страницы «Думающие» (или просто Д) будет означать «люди, которые принимают решения в первую очередь на основе размышлений». А «Чувствующие» (или просто Ч) – «люди, которые принимают решения в первую очередь на основе чувств».
Также в этой главе рассматривается континуум Думающих и Чувствующих. В нем есть градации, уровни или, если вам угодно, степени.
Королевское правило
Было бы безумием утверждать, что существуют раз и навсегда установленные правила, как стать лучшим на свете менеджером. Это нереально. Ну ладно, одно правило есть. И я сейчас его озвучу. Фанфары!
Единственное непреложное, неопровержимое, неоспоримое, гениальное, судьбоносное правило, доктрина, закон, ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ К ИСПОЛНЕНИЮ, принцип, которому нужно следовать (а то пожалеете), позволяющий стать лучшим менеджером, заключается в том, чтобы
…быть собой.
Элементарно, да? Проще пареной репы. Пусть даже приготовленной дома в несколько сложных этапов, деликатно пропаренной репы, рецепт которой вызревал годами. Может, и так.
Умение «быть собой» требует множества шагов и навыков. Эх. Неужели в этом мире нет ничего простого? Похоже.
К счастью, я потратила годы жизни, которые могла бы провести беспечно и ни о чем не думая, на то, чтобы помочь вам.
Пока вы были заняты… не знаю, чем именно… я уходила с головой в изучение нюансов, связанных с индивидуальностью. Да, я выходила иногда подышать и перекусить, но этим все и ограничивалось. И сейчас, при минимальном усилии с вашей стороны, я передаю вам результаты своей работы для ежедневного использования. Можете уже сейчас начинать искать мне подходящий подарок на праздник. Никогда не бывает слишком рано.
Чтобы быть собой, нужно узнать себя. Предстоящий вам оценочный тест помогает выявить основу вашей индивидуальности и по максимуму использовать свои сильные стороны в управлении.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 33
