Изучаем опыт «на стороне»
«Опыт на стороне» или бенчмаркинг – один из лучших способов увидеть, как может работать аналогичная организация и представить, как будет работать ваша. Вы даже можете перенять один в один некоторые решения и незамедлительно адаптировать их под себя. Но существует и ряд сложностей.
Во-первых, бенчмаркинг – это занятие не из дешёвых. Нереально вывезти и показать всем заинтересованным работникам весь передовой опыт, а информацию иногда бывает невозможно вынести за пределы сторонней организации.
Во-вторых, иногда сложно найти примеры действительно качественного внедрения принципов, методов и инструментов lean в России по отдельным отраслям. В настоящее время, например, нет проблем с посещением машиностроительных предприятий, с изучением процессов сборки и механической обработки.
Так, автогигант КАМАЗ регулярно проводит дни открытых дверей, где открыто делится накопленным опытом. Но таким отраслям, как энергетика, медицина и некоторым другим всё ещё сложно найти эталон для подражания, несмотря на существование безусловных достижений. В любом случае, постарайтесь просмотреть как можно большее количество источников в интернете, поищите на сайтах ваших конкурентов и даже в социальных сетях. Если вы работаете с консультантом, он может подсказать вам различные примеры и решения, которые существуют на практике. Возможно, вам не придётся изобретать велосипед.
Обучаем руководителей и ответственных
Тем, кто будет непосредственно заниматься продвижением идей lean в массы, необходимо пройти соответствующее обучение. В первую очередь важно разбираться в основных понятиях и категориях lean, знать применимость того и иного инструмента, а также представлять достижимый результат.
Кроме этого, следует понимать свои функции и новые должностные обязанности. Как уже говорилось, работа таких людей может включать в себя проведение анализа и выбор приоритетных работ, организацию межфункциональных групп и команд для решения определённых задач. А также осуществление контроля над принятыми решениями и проведение аудитов, формирование отчётности, распространение лучшего опыта и т.д. На этом этапе следует убедиться, что все функции и обязанности, необходимые на первых шагах внедрения lean, учтены, а руководители и ответственные знают и понимают их.
Проводим каскадное обучение
Обучение каскадным методом является наиболее простым и быстрым способом донести информацию до каждого работника организации. Разумеется, вряд ли вам удастся охватить 100% работников, особенно в крупной организации, но, тем не менее, это наиболее разумный способ на первых этапах.
Каскадный способ означает, что вначале подробное обучение, как правило, у специалистов, проходит высшее руководство организации. Далее оно обучает средний уровень руководителей, который в свою очередь обучает нижние уровни руководителей (своих подчинённых) и т.д. Каждый руководитель в минимальные сроки после прохождения обучения по стандартным материалам обучает своих подчинённых.
Основное преимущество каскадного способа – это быстрое распространение информации при минимальных затратах ресурсов.
Недостатком же способа в первую очередь является искажение информации при передаче, когда руководитель, проходя обучение, был не особо внимателен или заинтересован. Этот недостаток частично исправляется стандартизацией учебных материалов, например, презентации или доклада, сопровождающих обучение.
Имея стандартный комплект учебных материалов можно минимизировать искажение информации. Но этот комплект должен быть кем-то подготовлен до проведения обучения, что предполагает отдельные затраты ресурсов.
В любом случае, проведение каскадного обучения, особенно в крупных организациях, является наиболее разумным способом. Этот способ хорошо зарекомендовал себя для проведения вводного обучения в направлении lean: в объяснении основных категорий и инструментов, целей и задач организации.
Обеспечиваем простыми и понятными методиками
Одного теоритического обучения (и даже нескольких), как показывает практика, недостаточно. Информация усваивается не полностью, плохо воспринимается на слух, забывается. Лучший способ что-либо запомнить, как мы знаем, это периодическое выполнение. Для того, чтобы принципы, методы и инструменты lean, о которых стало известно всем, можно было применять, нужны качественные и проверенные на практике методики.
Например, собираясь внедрять 5S на рабочих местах, вам не ограничиться проведением теоретического обучения. Необходимо выйти в производство и на рабочих местах, вместе с обучаемыми, проделать всю необходимую работу.
Хорошо, если обученные и подготовленные специалисты смогут охватить все участки и продемонстрировать работу той или иной методики на своём примере.
Но что делать, если размеры организации не позволяют этого сделать? Отвечаю: читать дальше. Для работника, применяющего тот или иной принцип, метод или инструмент, нужны простые и понятные методики (стандарты). Чем проще и понятнее они будут, тем лучше. В некоторых организациях умудряются описать шаги применения простого метода или инструмента в стандарте на одном листе либо в виде урока на одном листе. Как поступить в вашем случае – решать вам.
Однако помните, что руководителю или специалисту, далёкому от lean, нужна некая памятка, регламентирующий документ, который подскажет ему, как действовать, применяя тот или иной принцип, метод или инструмент.
Выбираем пилотные участки
На данном этапе мы начинаем переходить к действиям. Как известно, любая работа выполнима, если её разделить на небольшие части. Внедрение различных методов и инструментов lean всегда начинается с небольших зон, участков, отдельных рабочих мест, отдельных изделий.
Например, если мы хотим повысить качество продукции в потоке, мы не станем распылять свои силы и тратить время на анализ причин брака по всей номенклатуре продукции. Логично, что мы выберем наиболее браконосную номенклатуру и будем работать по ней. То же самое будет происходить при внедрении ТРМ (всеобщего обслуживания оборудования). Вначале будут выбраны несколько наиболее значимых единиц оборудования, влияющих на удовлетворение потребностей Заказчика: наиболее перегруженных, выдающих большую часть бракованной продукции. После успешного внедрения тех или иных направлений ТРМ (автономного обслуживания, профессионального обслуживания) и получения положительных результатов, они будут распространены на другие единицы оборудования. Аналогично с внедрением 5S на рабочих местах и применением других инструментов.
Основным критерием при выборе пилотного участка (или участков) является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего видимого эффекта в короткое время. То есть то, о чём было сказано в примерах: наиболее браконосная номенклатура, наиболее лимитирующее оборудование, наиболее грязные и захламлённые рабочие места. Следует помнить, что в результате первых работ должны появиться видимые и ощутимые результаты. Потом, набравшись опыта, вы будете считать каждый сэкономленный метр и секунду. Но сейчас необходимо показать, что lean работает. Именно показать, чтобы результаты первых работ (на начальной стадии) были видны и ощутимы.
