Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
В таком случае попробуйте начать с себя. Спросите себя утром:
Запишите свои ключевые дела. Выполните их сегодня. Повторите завтра и послезавтра. Поживите неделю с этой практикой.
Очень полезно порепетировать перед зеркалом. Подумайте, как и в какой форме вы можете задать этот вопрос, чтобы он прозвучал органично и естественно.
И потом уже начните постепенно приучать сотрудников к такому началу дня – тренируйте их расставлять приоритеты.
Во-первых, как сказано выше, вы закладываете в подсознание сотрудника ви́дение его рабочего дня и его итогов.
Во-вторых, вы показываете ему вашу веру в его профессионализм и умение выделить главное.
В-третьих, вы укрепляете его в позиции взрослого (смотрите предыдущую главу).
В-четвёртых, вы подчеркиваете свой авторитет руководителя, так как ваш вопрос в действительности является скрытой командой, которую подчиненный должен выполнить.
И наконец, вы создаёте весьма сильную нематериальную мотивацию к действию.
Когда же выделение ключевых задач станет привычным для каждого члена вашего коллектива, вы можете превратить это в практику ежедневного или еженедельного планирования для всей компании. Короткое утреннее совещание поможет не только чётко спланировать рабочий день каждого сотрудника, но и скоординировать их задачи и действия в рамках общей стратегии.
Итак, попробуйте применить данный манёвр уже сегодня, и скоро вы придёте к слаженной и результативной работе ваших коллег в русле точно расставленных приоритетов.
Глава 3
Как руководителю разрешить конфликт между двумя ценными сотрудниками?
Из урока вы узнаете:
– Как руководителю не быть втянутым в конфликт между подчинёнными и сохранить нейтралитет.
– Как сместить фокус с эмоций и личностей на конструктивный рабочий лад.
– Как разобраться в глубинных причинах конфликта, чтобы он больше не повторялся.
Счастлив тот руководитель, у которого все сотрудники работают в любви и взаимном уважении!
Если у вас абсолютная идиллия в коллективе, можете пропустить эту главу. Она адресована всем остальным.
Итак, представьте себе весьма распространенную ситуацию: у вас есть два сотрудника, одинаково ценные для компании как профессионалы и прекрасно выполняющие свои обязанности. Тем не менее вы замечаете, что между ними натянутые отношения, перерастающие в скрытый, а может быть, и явный конфликт.
Вы знаете, как это может выглядеть: например, один из них подкалывает другого, отпускает язвительные замечания. Или оба избегают находиться рядом друг с другом и почти не разговаривают. Возможно, кто-то из них, или оба, жалуются вам друг на друга.
Влияет ли эта ситуация на рабочую обстановку в коллективе? Разумеется, влияет. И на обстановку, и на результаты работы. Неприязненные отношения между двумя сотрудниками могут выходить и за пределы офиса – но ситуации вне офиса также и вне вашей компетенции. А то, что происходит в рабочем пространстве – ваша ответственность как руководителя.
Так что же делать – игнорировать происходящее или разбираться, кто прав, а кто виноват?
В действительности ни то, и ни другое. Есть третий вариант: мягко свести конфликт к нулю, просто погасить его.
Давайте разберём по шагам, как это сделать.
Шаг первый
Инициируйте встречу втроём – вы и оба сотрудника.
– Иван, Фёдор, зайдите ко мне, нужно обсудить ряд рабочих вопросов.
Не нужно подчеркивать, что причина встречи – их взаимные отношения. Упомяните именно рабочие вопросы, это настроит обоих на деловой лад.
Шаг второй
Выразите уважение каждому.
Да, разговор нужно начать со слов уважения:
– Фёдор, Иван, мы работаем вместе уже не первый год. Я дорожу теми результатами, которых вы достигли как профессионалы. Я рад, что у нас есть возможность вместе работать и двигать нашу компанию вперёд общими силами.
Взгляните на заголовок – в этой главе мы исходим из того, что Федор и Иван действительно ценные сотрудники, а значит, ваши слова прозвучат искренне. И это поможет каждому из собеседников слегка расслабиться, так как их «детское» эго будет удовлетворено.
Шаг третий
Обозначьте ситуацию. Спросите про сильные стороны.
– Друзья мои, я вижу, что между вами есть какой-то конфликт, который мешает каждому из вас быть максимально эффективным в общей работе.
Фёдор и Иван могут начать возражать, но вы не давайте увести себя в сторону:
– Нет, не пытайтесь меня убедить, что это не так. Вы должны меня выслушать, я говорю важные вещи.
Помните, что ваша ролевая позиция выше, чем у обоих подчиненных, и в данной ситуации вам стоит этим воспользоваться.
Дальше – очень значимый момент. Побудите каждого из присутствующих высказаться положительно о другом.
– Иван, скажи, пожалуйста, какие ты видишь у Фёдора сильные стороны?
Обратите внимание на формулировку вопроса: вы не спрашиваете Ивана, есть ли вообще какие-нибудь сильные стороны у Федора. Подразумевается, что они конечно же есть, и Ивану предлагается их назвать. Также и наоборот.
– Фёдор, назови самые, на твой взгляд, сильные стороны Ивана.
Да, кто-то из них может возразить, что никаких сильных сторон у оппонента нет – в этом случае сразу остановите его:
– Секунду, Иван. Смысл нашего разговора – в улучшении продуктивности работы. В нашей компании работают хорошие специалисты. Вспомни, в чём твой коллега хорош.
Называя сильные качества своего коллеги, каждый из них уже начнёт относиться к другому лучше – это закон психологии, и мы здесь его используем. И не забудьте поблагодарить обоих за хороший отзыв о товарище.
Шаг четвёртый
Обратная связь.
На этом этапе беседы главное – добиться от каждого конструктивных предложений.
– Фёдор, как ты думаешь, что нужно улучшить Ивану, чтобы тебе с ним работалось легко / комфортно / спокойно / уверенно?
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 103
