Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Топ-менеджеры в любой компании – правая рука собственника: тот определяет их задачи, ставит цель, и они двигаются к ее реализации или, как минимум, не препятствуют ей. Мои же категорически не готовы были менять что-то в компании, держались за устоявшееся, и как только я предложил им переехать в Москву, чтобы здесь масштабировать бизнес, они, как один, ударили по тормозам и устроили самый настоящий саботаж.
Самая большая ошибка считать, что другие все понимают так же, как ты, и думают так же. Я оказался не прав, мои люди не были готовы к изменениям.
Закончив обучение, в один из дней я решил написать каждому топ-менеджеру письмо. Это можно было назвать предложением, которое в тот момент, как мне казалось, способно было изменить не только вектор развития компании, но и самих людей, в ней работающих. Я писал о том, каких результатов мы достигли, каков наш нынешний уровень. Поблагодарил каждого из них и перешел к своему предложению. Оно начиналось так: «Каждый из вас живет в Китае не первый год, и, наверное, вы чувствуете, что в вашей жизни ничего не меняется. Уверен, что вы хотите развиваться, но вокруг лишь постоянный вакуум». Далее я предложил им занять те же самые топовые позиции, но только в Москве. С зарплатами топ-менеджеров лучших банков. Я обещал, что здесь мы выйдем на новый уровень. Одним словом, предлагал им поменять свою жизнь и принять для себя те же решения в пользу развития, какие принял сам двумя месяцами ранее. В конце я написал цитату, которую увидел накануне на рекламном плакате: «Настоящий талант – это умение сделать правильный выбор» – кажется, так там было написано.
Они сообщили мне, что письмо получили. Спасибо, мол, скоро ответим. Я даже успел заблаговременно обрадоваться, решив, что мы всей командой продолжим работать в Москве и будем строить компанию мечты. Прошло два дня, затем неделя, еще две недели… Но ответа так и не пришло ни от одного из них. Я не хотел давить, потому что понимал, как сложно сделать подобный выбор. Но все же наступил момент, когда ждать дальше было уже невозможно.
Все они ответили мне отказом. Это был не жесткий отказ. «Дима, спасибо, но мы не можем уехать», – писали они. Потому что одно, второе, третье… Может, как-нибудь потом, но точно не сейчас. Сначала я решил, что эти люди не готовы были принимать важные решения так же быстро, как я. Но позднее выяснилось, что имел место сговор – никто не будет давать положительный ответ, и именно это не даст возможности перенести командный центр в Москву. У меня, по их расчетам, не останется выбора, и я соглашусь оставить все как есть.
Я купил билет в Китай. Сообщил за день о приезде, написав, что проведем совещание и подумаем, как нам дальше жить. Приехав, собрал всю команду и говорил примерно тридцать минут о планах на будущее и о предстоящих переменах. В конце выступления назвал фамилии топ-менеджеров, которым отправлял письма, и сообщил всем об их отказе от выбранного мной курса. Я тут же сказал, что в их работе наша компания больше не нуждается, и они смогут получить расчет и отступные в ближайшие дни. Уволенные топы вели себя неоднозначно. В глазах многих я увидел шок, в некоторых – злость. Начался галдеж: «А где гарантии, что ты нам заплатишь?» Я лишь сказал: «А я хоть раз кого-то здесь обманывал?»
Затем обратился к остальным: «Поднимите руки те, кто готов продолжать работать в компании». Подняли руку все. После назвал фамилии новых топ-менеджеров, которых уже набрал в Москве, и попросил уволенных передать им дела. Я своими руками обезглавил китайский офис. Таким образом, процесс переноса компании в Москву стал необратимым. Были назначены временные руководители, и все завертелось с новой силой.
Все, что ни делается – к лучшему. После этого моя компания выросла в 2,5 раза за полгода. Но я хотел все сделать иначе, никого не увольняя, дать своим людям шанс сделать большой шаг вперед вместе со мной. Я готов был платить им в два раза больше, чем тем, кого взял в итоге в Москве. Но страх перемен в людях оказался сильнее здравого смысла. Более того, я никого не отправлял в неизвестность, все сделал сам – приехал в Москву и подготовил. Но даже этого оказалось в итоге недостаточно.
Топ-менеджеры – это твои партнеры, соратники. И они проверяются в такие периоды. Сильные тебя поддержат и помогут, слабые – соскочат на ближайшей остановке.
Ключ 32
Курс лидера
Компаниям, как и людям, свойственна стагнация. И периодически приходит время принимать быстрые решения и резко выходить на новый уровень.
Если при этом сотрудники не готовы к изменениям и тащат компанию вниз, то от них надо сразу избавляться, «спускать дурную кровь». Каждый предприниматель должен обладать решимостью сделать это. Уметь принимать решения, влияющие на жизнь всех, кто трудится в твоей компании. Только принимая такие решения, ты можешь спасти свой бизнес от стагнации и смерти. Я уверен, если предприниматель будет бояться сделать это и станет идти на поводу у своих топов, компания неизбежно покатится вниз. Рядом с тобой, как рядом с президентом, должны быть только те, кто поддерживает выбранный тобой курс.
Первый круг людей вокруг тебя – твои самые сильные воины, отбирать их – твоя главная компетенция как предпринимателя. Всего, на мой взгляд, важных компетенций у предпринимателя должно быть три: умение выстраивать стратегию, привлекать ресурсы (инвестиции, связи), формировать первый круг.
В общем, в Москве я нашел все, к чему стремился: качественное образование, достойное окружение, свободу от рутины бизнеса. Все это было у меня в планах! А еще, когда я ходил на бизнес-обучение, у меня появился план обучать самому – и я был уверен, что справлюсь с этим. Мысль о том, что я буду помогать предпринимателям развивать их бизнес, невероятно меня мотивировала.
На тот момент я полностью вышел из операционного управления своей компанией и в общепринятом понимании стал свободен. Я мог позволить себе отдыхать сколько пожелаю, заниматься какими угодно вещами. Но когда я остановился, то понял, что это не мое. Однообразие вызывает у меня тоску, даже упакованное в красивые места и вещи.
Тогда я понял, что предприниматель проходит за свою жизнь четыре глобальных уровня:
1. Закрытие базовых потребностей.
2. Желания и мечты – они реализуются и достигаются.
3. Появляется потребность отдавать, делиться с другими: знаниями, возможностями, средствами.
4. Хочется изменить мир к лучшему.
Тебе нельзя останавливаться. Если говорить о стабильности – то ее не будет. Да, ты, возможно, почувствуешь ее на какое-то время, но это – путь в никуда. У моего друга в свое время было много недвижимости в центре города, и он лет десять-пятнадцать просто почивал на лаврах. Но вот пришел новый мэр, и его торговый центр взяли и снесли, не заплатив ни единой копейки. Друг остался без бизнеса, с деньгами, которые быстро иссякали. Сейчас ему 38 лет, и он пришел ко мне, чтобы узнать, как создать свой бизнес.
У тебя не может быть всегда все хорошо! Предпринимательская история – это нестабильность, особенно если ты собираешься круто поднимать свой уровень жизни. Да, он будет расти, но ты должен диверсифицировать свои активы и защищать себя от внешних факторов. Я не могу оставить близких ни с чем. Когда из жизни ушел мой отец, наша семья фактически осталась без средств к существованию. Я помню, как к нам приходили из налоговой, как приставы опечатывали спецтехнику, как сотрудники отцовской компании растащили ее на куски, и у нас не осталось ничего. Я не хочу снова пройти через это. Мы не знаем, сколько проживем, но надо стремиться к тому, чтобы все везде было защищено по максимуму. Первое правило – не держи все яйца в одной корзине. Хеджируй риски. Пусть у тебя будет депозит на черный день, часть средств в валюте или даже криптовалюте, еврооблигациях. Твой золотой запас. Второе правило – не стой на месте, не зевай, смотри в оба, чтобы не пропустить угрозы. И не всегда она является извне. Застой внутри – еще хуже.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
