Урок 69. Доверие к руководителю начинается со справедливости
Преданность сердечная и нерадивого завертит в дело.
Суворов был очень наблюдательным человеком. Его замечания, приведенные ниже и проиллюстрированные рисунками, – не пустое морализаторство. Александр Васильевич никогда и ничего не делал впустую. Первое, с чего он начинает, это понятие справедливости. Справедливость повышает преданность людей делу, даже нерадивого затянет в рабочий процесс. Суворов называет это силой «средовкружной» (центро-стремительной). И наоборот, жестокость и неразборчивость в наказании («Бей своих, чтобы чужие боялись») есть, по Суворову, «сила средогонная (центробежная)», выталкивающая людей из организации духовно и физически.
Вот что об этом писал сам Суворов: «Милосердие покрывает строгость, при сторогости надобна милость, иначе строгость – тиранство. Я строг в удержании здоровья (солдат), истинного искусства (военного). Благонравие; милая солдатская строгость, а за сим общее братство. И во мне строгость по прихотям была бы тиранством».
«Гражданские доблести не заменят бесполезную жесткость в войсках».
«Хотя я остался при всех моих прежних преимуществах, но «Опыт воинского искусства»[43], неудовольствие солдат и чиновников (офицеров)… Не русские преображения…»
Таким образом, базовое основание любой системы мотивации, как денежной, так нематериальной, – это принцип справедливости. Не будет справедливости, не будет ни вовлеченности, ни мотивации к работе. Что есть, однако, справедливость в коммерческой компании? Как формализовать это понятие? Во-первых, справедливость означает, что за равную по трудозатратам работу сотрудники получают примерно равное вознаграждение (не важно, материальное или нематериальное). Это относится и к наказаниям: за равные по тяжести провинности сотрудники несут наказания равной тяжести. Во-вторых, существует определенная закономерность: лучше человек работает – больше вознаграждение, хуже – меньше. На первый взгляд это кажется очевидным, но любой, кто всерьез занимался разработкой системы мотивации персонала, знает, какой это огромный труд – сделать систему мотивации простой, понятной и справедливой. Но другого пути нет.
Урок 70. Управляйте самыми неуправляемыми. Остальные управятся сами
Упрямого от рук не отпускай.
Далее в «Науке побеждать» следует ряд конкретных советов по взаимодействию с «трудными людьми» (см. рис. выше). Этот рисунок понятен без дополнительных комментариев. Нам трудно управлять упрямыми, упирающимися сотрудниками, нужно всегда держать их под контролем, добиваться выполнения ими поставленной задачи. Это важно не столько в интересах их работы, сколько в позитивном влиянии на остальных сотрудников. Они видят: если самые упрямые и несогласные выполняют то, что им поручено, значит, сопротивление не имеет смысла.
Урок 71. Труса лечи опасностью
Уши оттирай снегом; труса лечи опасностью: где страшно вдвоем, туда пошли одного, – вдвоем потом веселее будет; где страшно с оружием, пошли сперва без оружия!
Следующий суворовский урок может показаться излишне суровым: «Уши оттирай снегом; труса лечи опасностью: где страшно вдвоем, туда пошли одного, – вдвоем потом веселее будет; где страшно с оружием, пошли сперва без оружия!» Это жесткое, но тем не менее эффективное указание по воспитанию храбрости у солдат и офицеров Суворов не раз воплощал на практике, и оно вполне доказало свою состоятельность.
С определенной долей адаптации его можно перенести и на бизнес-среду. Речь идет о создании для сотрудников ситуации «сожженных мостов», после которой они приобретают деловую храбрость и опыт работы в трудной ситуации. Как бизнес-тренер со стажем я могу поделиться собственным опытом. По ходу своего курса по подготовке бизнес-тренеров я намеренно моделирую сложную аудиторию, с которой должен справиться тренер (пьяные, немотивированные, болтуны, дебоширы). Тренинг проходит довольно жестко. Бывало, что некоторые участницы выбегали за дверь со слезами на глазах, зато потом присылали благодарственные письма, в которых писали, что им теперь ничего не страшно и они легко справляются с трудностями.
