Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
2. Гиперконкуренция не ограничивается отраслями высоких технологий и постепенно захлестнет большинство отраслей. Данные подтверждают эту гипотезу, показывая, что, хотя для нетехнологических компаний вероятность удержаться в слое сверхдоходности выше, чем для технологических, однако со временем эти шансы уменьшаются.
3. Сегодня компании все чаще стараются достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет последовательности краткосрочных конкурентных преимуществ. Другими словами, успешные компании создают цепочку из краткосрочных конкурентных преимуществ. Данные также подтверждают эту гипотезу. Ученые установили, что модель однопериодной сверхдоходности превалирует в более поздних периодах, охваченных исследованием7.
4. Высокая концентрация отрасли, большая доля рынка или оба указанных фактора обратно связаны с вероятностью потери устойчивой сверхдоходности в отрасли. Исследование не подтвердило последнюю гипотезу. Ни высокий уровень концентрации отрасли, ни большая доля рынка не связаны эмпирически с устойчивым конкурентным преимуществом.
Работа Уиггинса и Руэфли согласуется с выводами других недавно проведенных исследований, включая «Созидательное разрушение» Фостер и Каплан и исследование Кэмпбелла и его коллег, о том, что начиная с середины 1970-х гг. наблюдается неуклонное повышение волатильности на уровне отдельных компаний8. Ускорение темпов инноваций ускоряет и перестановку сил в отраслях.
Два фактора заставляют меня думать, что тенденция ускорения тактовой частоты (если использовать терминологию Файна) будет продолжаться. Во-первых, развитие информационных технологий, безусловно, будет иметь значительный микроэкономический эффект9. Технологии увеличивают скорость, позволяя компаниям совершенствовать процессы и обеспечивая больше прозрачности для потребителей. Во-вторых, постепенный переход от физических к интеллектуальным активам дает компаниям больше гибкости в распределении ресурсов – ведь гораздо проще изменить задачи для сотрудников, чем объемы промышленного производства.
Эволюция инвесторов
Нарастающие темпы изменений затрагивают инвесторов во многих отношениях. Прежде всего, сокращение периодов устойчивой сверхдоходности имеет важные следствия для оценки стоимости. Укороченные жизненные циклы продуктов и процессов подрывают полезность традиционных коэффициентов (особенно коэффициента цены к прибыли на акцию, который, надо сказать, никогда не был очень полезным), потому что изменилась основа для сравнения. Я вижу следующую тенденцию: более высокая экономическая отдача на более коротких отрезках времени постепенно сменяет более низкую экономическую отдачу на более длительных отрезках времени. Прав я или нет, но упрощенные предположения при оценке стоимости опасны.
Другая возможная ловушка при оценке стоимости связана с оценкой терминальной стоимости в моделях дисконтированных денежных потоков. Многие такие модели основаны на предположении о непрерывном росте в течение и по истечении заданного периода прогнозирования, т. е. на предположении о создании долгосрочной стоимости. Но в мире, где периоды конкурентного преимущества становятся все короче, такое предположение кажется неуместным10.
Тактовая частота влияет и на оборачиваемость портфеля. Поскольку сегодня компаниям приходится соединять отдельные периоды конкурентного преимущества, то оптимальная оборачиваемость портфеля стала выше, чем когда-либо в прошлом. Тем не менее я считаю, что совокупная оборачиваемость инвестиционных портфелей, резко возросшая за последние 25 лет, слишком завышена. В то же время слишком низкая оборачиваемость (менее 20 %) может не обеспечивать необходимой гибкости, чтобы отражать динамику рынка.
Повышение тактовой частоты создает потребность в большей диверсификации. В связи с тем что сегодня конкурентные преимущества приходят и уходят довольно быстро, инвесторам нужно закидывать более широкие сети, чтобы поймать всех возможных победителей. (Разумеется, в идеале инвесторы должны выбирать только победителей и избегать проигравших, но на практике сделать это крайне сложно.) Эмпирические данные свидетельствуют об увеличении диверсификации портфелей.
Наконец, ускорение темпов в мире бизнеса требует от инвесторов дольше анализировать динамику организационных изменений. Успехи и неудачи компаний с высокой тактовой частотой могут дать инвесторам полезные модели для оценки изменений в медленно эволюционирующих компаниях. Мир бизнеса идет по пути дрозофил.
Глава 22
Играйте по правилам
Как уравновесить долгосрочное с краткосрочнымСтратегия в сложных системах должна быть похожа на стратегию в настольных играх. Вы создаете небольшое и полезное дерево возможных вариантов и постоянно пересматриваете его в зависимости от расположения фигур на доске и действий вашего соперника. Крайне важно всегда иметь некоторое число доступных вариантов. При этом у вас должна быть теория, которая описывает, какого рода доступные варианты вы хотите иметь.
Джон Холланд. Из выступления на форуме интеллектуальных лидеров в CSFB, 2000 г.Управление с прицелом на долгосрочную перспективу
На одном бизнес-форуме я услышал, как руководитель компании из списка Fortune 100 заявил, что его компания управляется «с прицелом не на следующий квартал, а на следующую четверть века». Хм! Такие банальные фразы не внушают инвесторам доверия. Большинство руководителей не знают, что произойдет в ближайшие пять лет, не говоря уже о 25 годах. Как можно управлять компанией с прицелом на столь отдаленное и неизвестное будущее?
Тем не менее руководители должны обеспечивать правильный баланс между краткосрочным и долгосрочным. Это похоже на то, как ехать на автомобиле по неизвестной дороге. Если всецело сосредоточиться на том, что происходит перед капотом, можно не успеть вовремя среагировать на меняющиеся обстоятельства. Но смотреть только вдаль тоже небезопасно. Соотношение краткосрочного и долгосрочного постоянно меняется, соответственно должна меняться и точка фокуса.
Распространенное представление о том, что руководители компаний должны фокусироваться только на долгосрочном, абсурдно. Вы когда-нибудь слышали о компании, которая работала в убыток 20 кварталов подряд, но показала отличные результаты за пять лет? Такого не бывает; долгосрочное по определению является совокупностью краткосрочного. Так как же необходимо управлять компанией с прицелом на долгосрочную перспективу в сложной среде?
Уроки Deep Blue
Стратегии великих шахматных мастеров дают нам некоторые ключи к пониманию того, как нужно подходить к стратегиям в бизнесе. Несмотря на относительно небольшое количество правил и доску с полем всего лишь 8 × 8 клеток, шахматы – очень сложная игра с возможностью постоянно новых исходов. Хотя и не столь сложная с математической точки зрения, оценка всех (или большинства) позиций требует поразительных вычислительных мощностей.
Детище IBM – шахматный суперкомпьютер Deep Blue – продемонстрировал эту грубую вычислительную силу, одержав победу в матче из шести партий с чемпионом мира Гарри Каспаровым в 1999 г. Компьютер стоимостью $3 млн оценивал 200 млн позиций в секунду – более 35 млрд позиций за три минуты для одного хода, тогда как Каспаров был способен оценить примерно три позиции в секунду. Кроме того, Deep Blue имел огромную базу данных, в которой были собраны дебюты из партий известных шахматистов за последние 100 лет1.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
