Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
Одной из ключевых причин проигрыша Троцкого в политической борьбе была излишняя требовательность к лояльности окружающих.
Избегайте сражений на двух фронтах
Если конфликты все-таки вспыхивают, не сражайтесь на двух фронтах. Когда задержки в работе или ошибки окружающих повторяются или накапливаются, ваш «внутренний предохранитель» может сдать, и накопившееся раздражение способно перерасти в конфликт с несколькими людьми одновременно. Если это произойдет, в лучшем случае не окажется никого, кто будет мирить вас с антагонистом; в худшем – ваши враги объединятся против вас. В этом случае, даже если ваши доводы обоснованы, вы создадите имидж невротика. «Что-то с ним стряслось», – скажут люди, забыв упомянуть о сути проблемы. Вам некому будет объяснить произошедший эпизод, потому что все будут настроены против вас, и руководство вам объявит, что «все не могут быть неправыми одновременно, наверное, вы и являетесь причиной проблемы». Нужен ли вам такой имидж?
Заключение главы 8
Эта глава содержит один из ответов на вопрос, как сделать так, чтобы другие выбирали для продвижения именно вас. Так вот: работайте над имиджем. Глава также дает одно из объяснений тому, почему некоторым платят больше, чем другим: все дело в том, что их имидж лучше, и тем, кто принимает решения о премиях и повышениях, он кажется более привлекательным.
Если вы старательный сотрудник, ваша преданность будет способствовать вашему положительному имиджу. Если вы искренни и эмпатичны, люди это заметят. Но в целом такое поведение будет считаться нормальным. Однако, если вы при этом не можете избежать конфликтов, оно считаться нормальным уже не будет. Поэтому большая часть этой главы посвящена именно уходу от конфликтов, хотя мы уже касались этой темы в предыдущей главе. Подсознательно наша задействованность в конфликте окружающим не нравится. Вы создаете недоброжелателей на будущее. Таким образом, конфликты оказывают и краткосрочный, и долгосрочный эффект на ваш имидж.
Если вы думаете о том, что у вас имеется некий «бюджет» для конфликтов, как и «бюджет» для рисков, вы научитесь идти на компромисс и поддерживать свой имидж.
Мы не говорили о многих других формах самопродвижения, но, надеюсь, теперь эта тема встанет на повестку вашего дня, и вы их найдете.
Глава 9
Ключевым в карьерном продвижении и компенсации труда является не то, что «вы заслуживаете», а то, что…
Вспомните фотографии, изображающие очереди за хлебом во времена Великой депрессии в США. У людей, стоявших в этих очередях, не было никаких «карьерных ожиданий», они не стремились к справедливой оплате за свои достижения. Они работали за еду и за шанс выжить.
В хорошие времена люди считают, что заслуживают бо́льшего за выполнение заданий, и требуют от своих работодателей признания, продвижения, повышенной компенсации. Мышление работников движется от потребности в средствах для выживания к материям более сложным, за которыми напрямую не прослеживается благодарность работодателям за кусок хлеба.
Подобная логика игнорирует и другую простую истину: мы можем быть уверены в том, что мы что-то заслужили, но решают, сколько именно заслужили и заслужили ли вообще, – другие. Эта незначительная деталь может полностью изменить ваш взгляд на движущие силы карьеры, а потому мы уделим особое внимание этому вопросу, невзирая на его кажущуюся очевидность.
Наблюдение 46
Осознайте, что не
вы заслуживаете, а…
вас кто-то должен выбрать
Иногда успех приходит после подвига. Но чаще подвиг придумывается после того, как приходит успех[34], или же победители, подобные Сталину, переписывают историю под себя таким образом, что исчезают всякие сомнения в их праве считаться «героями». Но даже при таком расширенном понимании понятие «подвиг» не объясняет существенную часть карьерных повышений. Иными словами, за большинством из тех, кто успешно поднялся по карьерной лестнице, не числится никаких, даже вымышленных, «подвигов». Если вы поразмышляете о людях вокруг и согласитесь с этим утверждением, возникнет вопрос: что способствует карьерному росту в большей степени, чем «подвиги»? Может, все дело в выслуге лет – иначе говоря, каждому возрасту соответствует какой-то титул? Вероятно, доля правды в этом присутствует, и все же вряд ли это актуально для среды, подобной сегодняшней.
Чтобы разобраться в этом вопросе, представим себе ситуацию: вы – самый продуктивный сотрудник своего отдела. Вы проработали на своем месте долгое время, и у вас имеются все основании рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице как на основе выслуги лет, так и на основе достижений. Так что же, повышает ли ваши шансы на руководящую должность выслуга лет, репутация и признание результативности? Парадоксальный ответ – «нет». Часто можно наблюдать, что начальники не стремятся продвигать производительных сотрудников, потому что «те слишком ценны на своем нынешнем месте».
Даже самый усидчивый и успешный сотрудник должен быть кем-то выбран для повышения, а не, к примеру, «закопан», чтобы другие присвоили результаты его труда.
Это наблюдение подводит нас к выводу о том, что для продвижения необходимо, чтобы вас кто-то выбрал. Кажется, такое утверждение не представляет ничего особенного, пока вы не припомните важную вещь: когда-то вас учили, что для продвижения нужна заслуга или блат – лично знать кого-то, кто поможет. Но то, что на одних заслугах далеко не уедешь, демонстрирует ситуация, описанная выше. А блат – это тоже, по сути, чей-то выбор: выбор кандидата, за которого кто-то попросил.
Поэтому, вопреки стереотипу, важны не те, кого вы знаете, а те, кто вас выбирает.
Рассмотрев две альтернативы – «заслужить» или «быть выбранным», для вас, скорее всего, станет очевидным, насколько важен выбор другим или другими, поскольку даже самый усидчивый и успешный сотрудник должен быть кем-то выбран для повышения, а не, к примеру, «закопан», чтобы другие присвоили результаты его труда.
Как и прочие простые выводы, этот вывод ведет за собой много практических последствий. Например, вы не просто «вкалываете», но и стараетесь обратить внимание на свои успехи того, кто имеет влияние на выбор в вашу пользу. И это не обязательно один человек высокого уровня, это может быть группа людей – быть может, ваших подчиненных или равных вам сотрудников.
Правило «черного квадрата»
Обдумывая этот простой принцип, обнаруживаешь массу примеров, иллюстрирующих его. Один из них – судьба американки Амелии Эрхарт, первой женщины-пилота, перелетевшей Атлантику. В 1920-х гг. она состояла в авиационных кружках. После первого трансатлантического полета, совершенного мужчиной, одной из состоятельных дам из Англии пришла в голову идея организовать подобный перелет с женщиной-пилотом. Она пообщалась со знакомым из США, и тот припомнил Амелию. А затем она уже самостоятельно вошла в роль народной героини[35].
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
