Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
– Они пытаются сосредоточить ваше внимание на каком-то одном аспекте вашей работы? – поинтересовался я.
– Честно говоря, не знаю, – ответил он. – Я имею в виду, что рад премии, но не знаю, на чем они хотят сфокусировать мое внимание. Я пообщался с несколькими другими специалистами по сборке в этом подразделении во время посещения завода-изготовителя компании-клиента. Снова и снова я слышал похожие ответы. Люди не знали, на что им стоило обратить внимание. Они не имели ни малейшего представления о том, как рассчитывается их премия и почему их ежемесячно либо вознаграждают, либо штрафуют.
На следующий день я встретился с главным инженером и директором завода. Они оба были очень умны и, увлеченные компанией, очень гордились своей продукцией. Также они признали, что было некое недопонимание.
– Мы определенно не повышаем эффективность нашего производственного персонала, – сказала директор завода, очевидно разочарованная этим.
– В этом нет никаких сомнений, – объяснил главный инженер. – У нас здесь относительно небольшая линейка продуктов. Есть некоторые нюансы, но все они готовы к производству. Мы думали, что сможем увеличить производство, когда создавали систему премирования, но это не сработало.
– Да, – добавила директор завода, – есть реальная возможность заработать хорошие деньги в системе премирования, но сотрудники на линии, похоже, не адаптируются к этому и не фокусируются на том, чтобы ее использовать.
– Объясните мне, как работает премиальная система, – задал я вопрос.
– Хорошо, хотя это немного сложно, – предупредила директор завода.
– Все в порядке, я уверен, что это не будет слишком сложно, – ответил я, зная, что чрезмерная сложность была одной из главных проблем любого отряда «морских котиков» (или любого армейского отряда) на поле боя. Было важно, чтобы все было просто и чтобы каждый в команде все понимал.
– Честно говоря, это немного трудно, – сказала директор завода, – поскольку есть много различных аспектов, над которыми нам нужно было работать, чтобы обеспечить учет различных аспектов производства.
– Тогда, может быть, вы просто расскажете мне основы, – попросил я.
Директор завода начала:
– Хорошо. Все начинается с базового уровня производительности. Сейчас, как вы знаете, у нас есть шесть различных блоков, которые мы здесь собираем, каждый с различным уровнем сложности. Поэтому мы просто придали им вес. Наша наиболее распространенная модель устанавливает стандарт с весом 1. Наша самая сложная модель имеет вес 1,75 и самая простая модель – 0,50, по сравнению с другими моделями где-то со средним весом, что обосновано уровнем сложности сборки.
– Конечно, это то, что мы называем «базовый вес», – добавил главный инженер. – В зависимости от заказов, которые мы получаем на различные модели, нам иногда приходится увеличивать производство определенных моделей, поэтому у нас есть переменная кривая веса, которая означает, что вес может быть скорректирован выше или ниже в зависимости от конкретного спроса в любое время.
– Вот тут-то нам и пришлось проявить хитрость: мы взяли общее взвешенное количество произведенных единиц и получили многоуровневый показатель эффективности, – сказала директор завода, явно гордясь разработанной ею сложной системой. Она подробно объяснила, как работает система переменных уровней, стратифицированная на основе количества людей, которые ежемесячно получают премию на каждом из уровней.
– Таким образом создается определенный уровень конкурентности, и мы не позволяем себе выплачивать слишком много премий, что, по нашему мнению, может уменьшить их влияние, – заключила директор завода.
Но на этом все не закончилось. Она более подробно рассказала о том, как показатель эффективности затем сравнивался с предыдущим шестимесячным многоуровневым прорывом сотрудника и как сотрудник, который поддерживал верхний 25-процентный уровень стратификации, мог получить дополнительный процент от своей премии.
Кроме того, они учитывали качество продукта. Главный инженер и директор завода составили список распространенных неисправностей, выделив их как «недостатки задержек», которые можно было исправить, или «фатальные ошибки», которые приводили единицу в негодность. За каждую зарегистрированную неисправность и тип неисправности градуированная весовая система, умноженная на определенный коэффициент, уменьшала потенциальную премию сотрудника. Аналогичный множитель добавлялся к премии сотрудников, которые не имели зарегистрированных неисправностей в производимых ими единицах. Хотя высшее руководство выражало гордость за созданную ими систему премирования, она была поразительно сложной.
Несколько мгновений я молчал. Затем спросил:
– И это все?
– Ну, – ответила директор завода, – есть еще несколько мелких нюансов, которые мы рассчитываем.
– Серьезно? – спросил я, удивляясь, что они не уловили моего сарказма. – Я шучу. Это просто безумие.
– Безумие? А что здесь безумного? – спросила она, защищаясь.
Они были так увлечены внедрением плана премирования, так эмоциональны и страстны, что не осознавали всей его огромной сложности. Они не видели собственной «фатальной ошибки» в запутанной и сложной схеме, которую создали и которую никто в команде не понимал.
– Это очень сложный план, слишком сложный. Я думаю, вам нужно его упростить, – сказал я.
– Ну, это очень сложная среда. Может быть, если бы мы вам его нарисовали, вы бы поняли, – ответил главный инженер.
– Не важно, пойму ли его я, – был мой ответ. – Главное, что ваша производственная группа не понимает его. И не в каком-то теоретическом смысле. Люди должны понять его до такой степени, чтобы им даже не пришлось задумываться об этом. Он должен быть все время на самой вершине их сознания.
– Но мы должны быть уверены, что стимулируем их в правильном направлении, – сказал главный инженер.
– Вот именно, – эхом отозвалась директор завода. – Мы должны принимать во внимание переменные, чтобы они постоянно подталкивались или подтягивались в правильном направлении.
Каждый из них безусловно вложил много времени и усилий в разработку плана премирования и теперь отчаянно пытался защитить свои результаты, несмотря на его вопиющий недостаток – чрезмерную сложность.
– Насколько хорошо работает этот план премирования, чтобы стимулировать работников сейчас? – спросил я. – Вы только что сказали, что они не пользуются этим преимуществом, поэтому у них нет эффективного стимула делать что-то по-другому или маневрировать согласно инструкции. Ваш план настолько сложен, что нет никакого шанса, чтобы люди могли двигаться в направлении, которое увеличило бы их премию. Даже когда используют оперантное обусловливание на крысах, те должны понимать, за что их наказывают или вознаграждают. Если нет особой разницы между тем, что есть, и наградой или наказанием, то это никогда не изменится. Если крысы не будут знать, почему они получили сахарную лепешку или почему их ударили током, то они не изменятся.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
