Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
Когда дела идут хорошо, происходит децентрализация управления. Когда ситуация напрягается и компания начинает «хромать», первое инстинктивное действие – это централизация управления на высшем уровне. При первых сигналах кризиса происходит возвращение власти управления в центр. Такое «дергания туда-сюда» в итоге ухудшает в компании способность менеджмента средних уровней действовать творчески в форс-мажорных условиях, их желание экспериментировать по обстоятельствам, совершать ошибки и учиться на них.
Четыре обязательных условия, чтобы создать великую компанию
Почти каждый человек, который создает компанию, имеет амбицию превратить свою компанию в большую и сильную. Я понимаю таких людей. Я не понимаю лишь одного. Как может человек превратить свою компанию в великую, если он делает то, что делают почти все? Я имею в виду не продукт, я не имею в виду услугу, которую предлагаете. Я говорю о стратегии. Я говорю об отношении к делу.
Прочитав несколько сотен книг о разных компаниях, прочитав множество книг про бизнес, о пройденном пути великих компаний, прочитав множество историй успешных людей, а впридачу еще пять сотен годовых балансов, я сформулировал четыре условия, пренебрежение к которым гарантирует, что человек никогда не превратит свою компанию в лидера в своей сфере. Должен предупредить, соблюдение этих четырех условий не гарантирует превращения любой компанию в великую. Нужно еще много другого. Но несоблюдение сведет к нулю все шансы, чтобы компания стала значимой в национальном масштабе.
1. Заплати налоги и заплати все полностью. Все мы знаем, что налоги надо платить. К сожалению, у государства нет ресурсов проверить всех. А это благополучная почва, чтобы люди платили столько, сколько им «не жаль отдать». Но у государства есть достаточно возможностей проверить самых крупных налогоплательшиков. Если у тебя привычка «удерживать» какую-то часть налогов, которые ты должен перечислить в бюджет, ты рано или поздно все равно «попадешься». И чем позже тебя «расшифруют», тем дороже это обойдется. А такой расклад – серьезная помеха для роста компании. Никто этого не считал, но у меня есть серьезное основание полагать, что 90 % фирм не полностью платят налоги, и именно это препятствует развитию фирм до внушительных размеров.
2. Создай бренд. Допустим, есть сферы бизнеса, в которых нет выявленных брендов. Все, как братья-близнецы, похожи друг на друга. На то есть причины. Одной из причин является то, что бренд подразумевает ответственность за качество продукта (или услуги), который большинство не желает взваливать на свои плечи. Бренд исключает подход типа: «не нравится – можешь проваливать, у нас клиентов хватает», или продавать продукт по цене, зависимой от клиента. Приехал клиент на дорогой машине – цена для него становится выше (все равно у него денег куры не клюют, пускай платит), или отмазаться от недовольного клиента. Я согласен, с брендом волокит больше, но игра стоит свеч.
3. 70 % прибылей должны оставаться в фирме и реинвестироваться. Каждый владелец желает получать прибыль со своей фирмы. Это нормально, и ничего предосудительного я здесь не вижу. Но ты не получишь много молока, если корову посадишь на диету. И компания не сможет развиваться, если вся прибыль будет изъята хозяевами для личного пользования. Конечно, идеальной является ситуация, когда вся прибыль будет реинвестирована, но владельцы же тоже имеют семьи, и им тоже нужны деньги. Поэтому они должны сами поставить ограничитель. Допустим, 30 % от прибыли брать в виде дивидендов, а 70 % оставлять для нужд фирмы. Это могут решить только хозяева фирмы, и никто им не указчик в этом вопросе. Есть еще один нюанс. Если банки увидят, что вы всю прибыль уносите домой, они могут не спешить вам выдать кредит в той сумме, которая вам нужна. Или выдать вам его на худших условиях. Они могут подумать: «Если он забирает все домой, значит, ему безразлично будущее свой фирмы. А одалживать такой фирме – повышенный риск. А за повышение риска причитается больший процент за кредит».
4. Хорошенько подумай, как назовешь фирму. Многие люди считают, что в названии фирмы должна фигурировать ее сфера деятельности или имена владельцев (или их монограммы). А для большинства людей это дело очень маловажное. Но для придумывания имени своему ребенку человек же не рассуждает так? А компания – тоже твое создание. Мой вам совет. Вы поднатужьтесь над придумыванием названия вашего бизнес-детища. Ведь название несет в себе определенную энергетику. Как в мультфильме «Приключение Капитана Врунгеля»: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Не пожалейте даже денег для компетентного совета. Эта мелочь принесет несоразмеримые «дивиденды» в ваш карман.
Дистанция
Людям свойственно устанавливать определенную дистанцию в отношениях. Чем более близким является человек, тем дистанция меньше. То, что скажешь члену своей семьи, в жизни не скажешь незнакомцу на улице. А если и скажешь, то это может плохо кончиться.
На работе дистанция между сотрудниками может привести к разным результатам. Это особенно ощущают руководители. Менеджер может интуитивно определять оптимальную дистанцию как с подчиненными, так и с непосредственным начальником, коллегами и т. д.
К слову, когда сидишь у костра, важно определить, на такую дистанцию отсесть от огня, чтобы не было холодно, но и не было так жарко. Первобытные люди не знали этого, и когда им становилось жарко, они обмазывались грязью. А догадались они пересесть чуть дальше от огня, когда собака, лежащая рядом, переместилась чуть дальше от костра.
С кем мы ссоримся чаще всего? Со своими родителями, супругом и детьми, т. е. с членами своей семьи. Это происходит потому, что мы «сидим очень близко к огню и обжигаемся». Ближе семьи (с физической точки зрения) сами мы разве что. А самые смелые в выражениях мы обычно с супругом. Ну, холостым это не понять, пока не женятся.
Особенно щепетильной является ситуация, когда вы с коллегами на одной ступеньке и дружите все вместе. И вдруг вас назначают их начальником, и вы вынуждены увеличить дистанцию, чтобы исполнить свои должностные обязанности. А старые друзья будут упрекать вас, что «вам в голову ударила новая должность». И человеку приходится выбирать между дружбой и новым назначением. Бывает и так, что молодой человек является начальником нескольких сотрудников, и вдруг это руководящее звено упраздняют, и бывший начальник становится равным по статусу коллегой с бывшими подчиненными. А если представить, что этот руководитель был сторонником метода «твердой руки», как он гонял своих подчиненных и натаскивал их, и сколько затаенной злобы накопилась за время его руководства? Обычно большинство увольняются потому, что это очень унизительно и сильно бьет по их эго. А что такое менеджер с разбитым эго? Это как ружье без патрона. Или мужчина без… (вы догадались).
Нужно большое терпение, тонкая дипломатия и огромная аккуратность для того, чтобы рассчитать оптимальную дистанцию. Такую, чтобы и дела делались, и отношения не портить, и дружбу сохранить. Этот процесс достаточно длинный во времени и требует недюжинного терпения.
Могу сказать на своем опыте. Я рассылал свои мысли по эл. почте нескольким тысячам людей. Потом некоторые высказали претензию, что «ежедневно – это чересчур часто. Нужно определенное время для осмысления прочитанного». Тогда я начал рассылать в неделю пару писем, и все были довольны.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64
