Каждый новый спринт планируется заново по принципу «стирай и повторяй». Обратная связь, полученная от клиента в режиме реального времени, помогает определить новые приоритеты и ценности и быстро исправить ошибки. Иногда приходится полностью менять направление деятельности, однако лучше потратить один-два спринта, чем получить на выходе продукт, который не будет востребован.
Американцы приходили в Афганистан и в Ирак с намерением помочь наладить мирную жизнь населения, но не спрашивали, что именно нужно людям. Они тратили миллионы долларов на строительство птицефабрик, но не учитывали тот факт, что неграмотное население не может работать на сложном оборудовании. Когда же наконец «благодетели» поинтересовались, чего хотят местные жители, то выяснилось, что им нужен всего лишь мост через реку, чтобы можно было быстро возить продукцию на рынок. Таким образом, то, что представляло собой ценность (мост), стоило несколько сотен долларов, а то, что не имело ценности (фабрика), – миллионы.
Первый спринт – самый сложный, и команде предстоит угадать, что именно нужно клиенту. Тем не менее, как только будет создан первый, «сырой» продукт, клиенты скажут, что для них наиболее важно. Не старайтесь дать клиенту все и сразу, сфокусируйтесь на самом ценном, и вы значительно сэкономите силы, бюджет и время: согласно принципу Парето, 80 % ценности находится в 20 % особенностей.
Команда. Несмотря на то что о командной работе много говорят и пишут, бизнес ориентирован преимущественно на привлечение отдельных специалистов и стимулирование индивидуальных достижений (бонусы, увеличение зарплаты, продвижение по службе). Однако, даже наняв лучших из лучших, вы все равно не можете быть уверены в получении выдающихся результатов. Известны случаи, когда великие спортсмены, собранные в одной команде, и знаменитые музыканты, объединенные в оркестр, не добивались успеха.
Свойства успешной команды:
● межфункциональность (в команде собраны люди, аккумулирующие все умения, необходимые для выполнения проекта);
● автономность (руководство ставит стратегические цели, а команды имеют полномочия самостоятельно решать, как им работать для их достижения);
● уверенность в собственных силах (члены команды ставят перед собой высокие цели и знают, как их достичь).
Оптимальное количество людей, совместно работающих над проектом, – семь (плюс-минус двое). Если людей меньше, скорее всего, будут проблемы с межфункциональностью, и рано или поздно придется привлекать специалистов со стороны.
Чем многочисленнее команда, тем больше коммуникационных каналов внутри нее. Количество каналов равно n × (n − 1) / 2, где n – количество людей в команде. В группе из пяти человек 10 коммуникационных каналов, из шести – 15, из семи – 21, из восьми – 28, из девяти – 36, из десяти – 45. Так, в большой команде сложно уследить за тем, чем занимаются все коллеги, и совещания становятся бесконечными.
В середине 1990-х Роберт Патнэм провел масштабное исследование по выявлению оптимального размера команды. Он изучал 491 команду и пришел к удивительному выводу: команды из 3–7 человек справлялись с одним и тем же объемом работы в четыре раза быстрее, чем команды из 9–20 человек!
В 2001 году Нельсон Коэн из Университета Миссури обнаружил, что человек единовременно запоминает не более четырех знаков (ранее считалось, что не более семи). Он давал людям взглянуть на набор букв fbicbsibmirs, и большинство участников эксперимента запоминали не больше четырех букв. Только самые внимательные запоминали все буквы, поскольку обнаруживали, что это набор известных акронимов FBI, CBS, IBM и IRS.
Роли в Scrum. Работая над моделью Scrum, автор пришел к выводу, что команде необходим человек, который будет следить за эффективностью процесса. Это должен быть не босс, а нечто среднее между капитаном команды и тренером. Эта роль называется Scrum-мастер и предполагает выполнение следующих функций:
● контроль за соблюдением прозрачности проекта;
● организация рабочих встреч и совещаний;
● обнаружение препятствий в работе (поиск ответа на вопрос «Что больше всего мешает быстро и качественно работать?»);
● обеспечение постоянного улучшения (поиск ответа на вопрос «Каким образом мы можем работать лучше?»).
Как бы хорошо ни работали команда и Scrum-мастер, нужен кто-то, кто будет осуществлять связь между клиентом и командой. Такой человек называется владельцем продукта, и он создает бэклог, исходя из потребностей клиентов. Тот, кто претендует на роль владельца продукта, должен:
● быть универсалом, а именно: быть способным поставить себя на место потребителя, понимать возможности команды и уметь преобразовывать результаты труда команды в реальную ценность для клиента;
● быть наделен полномочиями принимать решения относительно того, каким должен быть продукт и как этого достичь;
● быть постоянно на связи, чтобы объяснять команде, что нужно сделать и почему, оперативно решать спорные вопросы с клиентом;
● отвечать за ценность продукта и определять, в чем она измеряется;
В церкви ценность измеряется в количестве прихожан, а в полиции – в раскрываемости преступлений. Соответственно, проекты и мероприятия будут направлены на увеличение паствы или оптимизацию раскрываемости, в зависимости от того, кто будет клиентом.
● быстро принимать решения, основанные на обратной связи.
Совещания. Коммуникация стимулирует работу, поэтому Scrum предусматривает несколько видов совещаний. Обязательное условие их проведения – присутствие всех членов команды, владельца продукта и Scrum-мастера и активное участие всех присутствующих.
