Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
В своей компании дважды в год я провожу так называемую «гигиеническую клизму в бизнесе». Я делаю это в декабре, перед январскими праздниками, и в апреле, перед майскими праздниками.
Каждые декабрь и апрель я анализирую работу всех сотрудников своей компании, смотрю, как они справлялись с работой, и составляю список тех, кому больше не место в моей компании. И дальше по этому листу я спокойно с ними расстаюсь. Я стараюсь это делать без скандала, выплатить им все, что должен, но ситуации бывают, конечно, разные. Как увольнять людей – это вообще отдельная история и тема для разговора.
Я это делаю сознательно, потому что понимаю, что январь и май всегда являются самыми непростыми месяцами, и не хочу тащить этот кост, этих людей, эти затраты в тот период, когда мои доходы будут ограничены.
Поэтому сразу обращай внимание на тех людей, которых ты хочешь заменить, – и меняй их. Как правило нерешённая сразу проблема с человеком имеет кумулятивный эффект – она накапливается, накапливается, и в итоге, когда ты, наконец, решаешь с ним расстаться, получаешь больше геморроя, чем если бы расстался с ним сразу.
Так, у меня работал маркетолог, который, по его словам, вроде бы был неплохим специалистом – разбирался в продвижении, в СЕО, делал какие-то дорвейные сетки. Но когда я ставил ему задачи, сразу слышал много всего, но не получал никакой конкретики. Мне казалось, что он просто такой сложный специалист, и надо посмотреть на результаты.
Так, я попросил его увеличить трафик на нашем сайте. Действительно, на сайте появились тысячи людей, количество посещений доходило до 10–20 тысяч в сутки, но, к сожалению, количество посетителей в сутки – это не количество денег у тебя в кармане. И это не дало нам никакого результата.
Я снова решил дать ему шанс. Мы приняли решение потратить миллион рублей на контекстную рекламу и посмотреть, что из этого получится. Он очень долго делал эту рекламу – что-то парсил, вычищал семантику, заказывал какие-то тексты. В общем это заняло у него пару месяцев. В итоге мы запустили контекстную рекламу, я потратил миллион рублей, но количество заявок не увеличилось. Мне даже пришлось закрыть один из магазинов в Санкт-Петербурге, потому что продажи окончательно упали, и магазин оказался убыточным. Я закрываю магазин, и что ты думаешь? Мне звонит человек и сообщает, что у меня на сайте не работают телефоны! Оказалось, что на сайте две недели были указаны неверные телефонные номера. То есть мы вложили деньги, маркетолог настроил контекстную рекламу, но не проверил телефонные номера. И в итоге вся рекламная компания пошла, как говорится, коту под хвост.
Уже в тот момент я должен был уволить этого человека – он не справился со своими обязанностями, не проверил все перед началом рекламной компании, и мы потеряли деньги. Но я решил его оставить. После этого я попросил его наладить аналитику. Аналитика так и не была налажена, мы продолжали сливать деньги. В итоге, когда я окончательно решил с ним расстаться, все наши сайты попали в Яндексе под фильтр «переспам» и улетели с первых страниц на сотые и пятисотые, из-за чего мы потеряли много клиентов и, соответственно, денег.
Так вот, убирай таких сотрудников сразу.
Та зона в бизнесе, которая вызывает у тебя боль, заставляет думать о том, есть там порядок или нет, – это большая проблема.
Нужно убирать этих людей и нанимать новых. Иначе ты затянешь ситуацию, и будет только хуже.
Наверное, это можно сравнить с заражением крови – если ты вовремя не обработал небольшой порез, рана начинает гноиться, заражение распространяется по всему организму, и вот уже надо отрезать ногу.
То же самое и с сотрудником, которого ты не уберешь сразу. Поэтому увольняй его сразу, даже не думая.
8.4. Плати за результат
Одна из распространённых ошибок – и в целом тенденция рынка – оплачивать время человека.
Вообще я считаю, что время сотрудника в бизнесе ничего не стоит, оно бесполезно. По сути, мне без разницы, сколько человек потратил времени – час или 15 часов, он может даже потратить на это 10 секунд – но, если есть результат, я считаю, что его стоимость должна быть одинаковая. То есть мы заплатим одинаково за результат 10 секунд или если сотрудник потратит на это целый месяц.
У всех людей разная скорость, и именно поэтому я предпочитаю оплачивать итоговый результат работы сотрудника, а не его просиженные часы. Очень многие люди, сотрудники думают, что мы покупаем их время. Честно говоря, мне как предпринимателю время сотрудника не нужно. Мне нужно то, что получится в конце – итоговый результат.
Очень часто нам пытаются продать за зарплату не итоговый результат, не окончательный продукт, который я хочу купить, а какую-то часть этого продукта.
Например, я решил заказать скульптуру. Сотрудник приносит мне отдельно нос, палец, ухо и глаз и говорит: «Вот твоя скульптура». Я пытаюсь все это как-то соединить и не понимаю, что мне делать с носом и глазом. Сотрудник говорит: «Давай мне денег за эту скульптуру, 10 тысяч рублей». Я говорю: «Слушай, но это же не скульптура, это отдельные части тела». Он отвечает: «Ну, я еще это не доделал, все процессе, в следующем месяце доделаю и уже будет все понятно. Можно это пока здесь на столе полежит?» Хорошо, я соглашаюсь.
А второго сотрудника я попросил приготовить борщ. Он приносит отдельно воду, нечищеный лук, кастрюлю и ставит мне все это точно так же на стол. Я недоумеваю: «Но я же просил борщ!» На что он мне говорит: «Давай мне 500 рублей сейчас, а в следующем месяце я сделаю тебе борщ. Сейчас пока просто идет подготовка». Хорошо.
Проходит месяц. Приходит сотрудник, который делает скульптуру, и приносит еще затылочную часть головы и правый носок. Говорит: «Ну вот, теперь результат практически готов». Я удивляюсь: «Послушай, но ты же должен был сделать скульптуру!» Он соглашается: «Да, да, в следующем месяце я ее доделаю, это просто наброски».
И вот уже у меня на столе скопилась изрядная гора каких-то предметов, а результат по-прежнему неясен. Чтобы ты понимал, мой стол – это мой бизнес. И он имеет какие-то определенные ограничения. А уже половина стола занята какими-то непонятными частями тела, вторая половина стола занята непонятными ингредиентами для борща. И у меня остается очень мало пространства для маневра, для того, чтобы я смог сделать какую-то свою работу.
При этом приходит еще один сотрудник и говорит, что он никак не может договориться с клиентом. Спрашивает, не мог бы я поговорить с этим клиентом и решить вопрос. Ну, я – неопытный руководитель, конечно же, беру трубку, начинаю общаться с клиентом, клиент мне что-то отвечает, мы сразу не договариваемся, я прощаюсь и отдаю трубку обратно менеджеру. Но при этом я пообещал клиенту, что я что-то сделаю, например, разработаю какой-то прайс или сделаю какую-то дополнительную услугу.
Проходит какое-то время, появляется человек, который должен приготовить мне борщ, и солит воду. И заявляет: «Давай мне еще 500 рублей». Я говорю: «Слушай, я просил суп. А ты посолил мне воду, лежит отдельно лук, пассированная зелень – где мой борщ?!» Он говорит: «Будет. Еще через месяц».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
