Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 108
Тем временем Amazon пришлось в очередной раз смириться с практическими последствиями слишком активного расширения компании и падения цены ее акций. В том же месяце Amazon провела переоценку опционов сотрудников. В результате они могли получить на свои старые опционы уже не одну, а три акции компании – шаг, который позволил поднять боевой дух работников Amazon, чьи опционы после сокрушительного падения акций потеряли ценность. Также было объявлено о планах сократить 1300 сотрудников, то есть, около 15 % всего штата. К тому моменту для компании стало привычным набирать персонал, а не терять его, поэтому сокращение прошло весьма болезненно. Люди, нанятые всего несколькими месяцами ранее, были бесцеремонно уволены, их карьера и личная жизнь разлетелись в клочья. Митч Берман, менеджер по мерчандайзингу в группе, занимавшейся продажами видеодисков, ранее работал в офисе компании Coca-Cola в Атланте и для того, чтобы перейти в Amazon, специально перебрался в Сиэтл. Он проработал в компании всего четыре месяца и так и не понял, что именно пошло не так. «Я буквально поставил на карту свою судьбу, переехав на другой конец страны, – говорил он. – Конечно же, я чувствовал себя уничтоженным. Пришлось засучить рукава и начать все заново». Сейчас он работает инструктором по персональному росту в Барселоне.
Диего Пьячентини, новый управляющий, пришедший из Apple, оказался непосредственным участником тех неприятных событий. Безос нанял его в начале 2000 г. для запуска международных операций Amazon. Стив Джобс, который долгое время был руководителем Пьячентини, узнав о его решении уйти, отреагировал в своей обычной резкой манере. За обедом в офисном кафетерии в Купертино Джобс спросил у Пьячентини, почему он хочет заниматься скучным розничным бизнесом, в то время как Apple преобразует компьютерную отрасль. Затем он тут же предположил: возможно, этот шаг доказывает глупость Пьячентини – и в таком случае хорошо, что тот покидает Apple. Сначала Пьячентини сам задавался вопросом, зачем он это сделал. Он пришел в Amazon в самый разгар конфликта Безоса с Джо Галли. После первых нескольких недель на новом месте Пьячентини позвонил оставшейся в Милане жене и сказал ей, чтобы она не торопилась паковать вещи для переезда в Сиэтл. Однако после ухода Галли он почувствовал себя в Amazon более комфортно. Год спустя началось сокращение, и Пьячентини поручили провести закрытие нового мультиязычного колл-центра Amazon в Гааге. Место было выбрано очень неудачно. Гаага – крупнейший европейский финансовый и дипломатический узел, и колл-центр располагался в совершенно неподходящем для него здании с мраморным полом, которое когда-то занимал банк. На самом деле его изначально не следовало открывать, но люди, находящиеся на различных уровнях власти, в спешке принимали несогласованные решения, и получилось то, что получилось, пояснял Пьячентини.
Центр успел проработать всего несколько месяцев, когда Пьячентини прибыл, чтобы его закрыть. Вместе с несколькими коллегами, прилетевшими с ним из Сиэтла, он собрал примерно 250 сотрудников центра в большом мраморном вестибюле и выступил перед ними с краткой речью на английском языке, сообщив всем собравшимся плохие новости. По словам одного из присутствовавших там, работники центра начали выть и кричать. Одна из женщин зарыдала и в истерике стала кататься по полу.
В сиэтлском офисе Amazon в этот период даже стены, казалось, ходили ходуном – иногда в буквальном смысле. На совещании, проводимом утром в среду, 28 февраля, в переговорной комнате Безоса Нил Роузман, Рик Долзелл и еще один руководитель по имени Том Киллолиа докладывали главе Amazon о возможности возникновения серьезных проблем с букинистическим сайтом компании, Exchange.com. Через несколько минут после начала разговора стены кабинета затряслись.
Все началось с вибрации в полу, которая перешла на стены, а затем усилилась. Четверо мужчин вопросительно посмотрели друг на друга, а затем, не сговариваясь, нырнули под огромный стол, стоящий в центре комнаты. Позднее выяснилось, что в 75 км к юго-западу произошло смещение земной коры, которое вызвало землетрясение силой 6,9 балла по шкале Рихтера.
Снаружи куски кирпича и цемента отваливались от построенного 68 лет назад здания и дождем осыпались на землю. Внутри включились пожарные разбрызгиватели, и сотрудники компании попрятались под свои спасительные столы из толстых дверных досок. Маленькая переговорная комната Безоса наполнилась шумом падающих с полок фигурок героев сериала «Звездный путь» и прочих сувениров. Кроме того, в комнате находился 10-килограммовый шар из вольфрама – подарок от Стюарта Брэнда и других организаторов проекта «10-тысячелетних часов». В какой-то момент сидящие под столом руководители услышали зловещий грохот от соскочившего с подставки и покатившегося по полу шара. «Я почувствовал себя маленьким человечком, привязанным к тотемному столбу, – мои ноги вот-вот могли угодить под сильный удар», – вспоминал Нил Роузман с некоторой с долей юмора. К счастью, шар прокатился мимо. При продолжавшейся тряске Киллолиа высунулся из-под стола, чтобы взять с него свой ноутбук и проверить, продолжает ли работать сайт Amazon (за такой бравый поступок он позднее будет признан победителем в учрежденной Безосом номинации «Просто сделай это» и получит на хранение главный приз – старые кроссовки).
Спустя 45 секунд грохот прекратился, и сотрудники начали покидать здание. В запале Безос водрузил на голову взятую из своей коллекции каску в форме ковбойской шляпы, взобрался на крышу автомобиля и принялся направлять сотрудников парами обратно в здание, чтобы забрать оставшиеся там ценности. В дальнейшем владелец здания закрыл 10-й и 12-й этажи на ремонт, а пострадавшие участки фасада в течение нескольких месяцев оставались покрытыми защитной пластиковой сеткой.
В марте, когда я посетил Amazon, чтобы написать новую статью для Newsweek, цена акций компании колебалась в районе 10 долл., а главный вход в ее офис оказался закрыт по требованию городского смотрителя. Это было похоже на неприятную метафору продолжающегося падения компании. Всех посетителей проводили в здание через подвал мимо большого плаката, предупреждавшего об опасности падения кирпичей.
В начале 2001 г. финансовое положение Amazon и ее перспективы все еще оставались сомнительными. Проблема заключалась не только в снижении рыночной капитализации и переизбытке персонала. Более тревожным фактором стало замедление темпов расширения книжного рынка после нескольких лет его быстрого роста, при том что книги по-прежнему оставались товарной категорией, обеспечивавшей компании более половины выручки. Руководители Amazon всерьез опасались, что это замедление – предвестник сокращения рынка интернет-торговли в целом. «Мы были до смерти напуганы, – говорил Эрих Рингвольд, вице-президент компании, отвечающий за сервис Marketplace. – Продажи книг падали, и все думали, что Walmart.com начнет продавать книги себе в убыток, только чтобы помешать нашему росту».
На этом фоне Amazon пошла на беспрецедентные в своей истории меры. Уоррен Дженсон, указывая на то, что компания приближается к критическому уровню рентабельности, убеждал Безоса незаметно повысить цены на некоторые медиатовары. Amazon уменьшила свои скидки на бестселлеры и начала брать более высокую плату с зарубежных клиентов, совершавших покупки на внутреннем сайте[30]. Безос, вначале согласившись на увеличение цен, затем быстро изменил свое мнение. Причиной этому стала одна важная встреча.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 108
