Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Касперский по-прежнему выступал против слияний, поглощений и пока IPO, какие бы деньги не предлагали, поскольку незабюрократизированность, и мобильность компании считал главным преимуществом перед конкурентами.
Касперский: «Просто потерять какой-нибудь значительный объем денег можно легко, но не хочется, лучше делать то же самое, но дешевле. У нас получается делать все то же самое дешевле. Компании нашего уровня обычно развиваются за счет поглощений, то есть выбирается новая модель бизнеса, новая технология на продукты, поглощается компания. Мы это попробовали один раз, не понравилось (похоже Касперский имеет в виду опыт покупки компании “Антиспам”. – Авт.).
Надо ведь интегрировать людей в корпоративную культуру, корпоративную среду, чтобы прекратилось это – “они”, а это “мы”. Чтобы было просто “мы”. А за это же время, наверное, можно было бы сделать ровно то же самое, с нуля, нанять специалистов. Мы сейчас делаем следующее: не покупаем компании, не покупаем технологии, бизнес нам покупать не нужно, мы и так растем.
Как оказывается, дешевле и эффективнее начать новый проект, нанять специалистов, возможно, переманив их у конкурента, и с нуля начать новый проект. Возможно, на первом этапе лицензировав технологии, которые нам нужны, разобравшись, как они работают и, отстроив их с нуля. Я был очень удивлен и обрадован, прочитав примерно то же самое о том же самом в книге Ричарда Брэнсона.
Компания всю свою жизнь реинвестировала прибыль в свой рост. Это оригинальный и правильный путь органического развития – не привлекать сторонние средства. Сейчас у нас даже лишние имеются, мы не знаем, куда вкладывать, в какой проект».
Буякин: «Что такое для нас инвестиции? Это зарплата, мы нанимаем людей и выплачиваем им зарплаты. Мы же не закупаем станки и производственные линии. Для нас экономически это инвестиции, а с точки зрения там финансовой отчетности, это расходы. Мы не можем капитализировать, мы расходуем на разработку не по российским, не по международным стандартам, поэтому для нас инвестиции – это просто рост расходов. После всех расходов у нас остается прибыль.
И вот последние два года мы все, что зарабатываем, эффективно инвестировать не можем. Есть понимание, что большой дополнительной ценности эти дополнительные инвестиции не создадут… Вопрос был: почему же вы не привлечете деньги, чтобы развиваться быстрее? Отвечу: если бы у нас было больше денег, мы бы не стали развиваться быстрее. Мы бы их стали просто тратить менее эффективно. А такая вот финансовая дисциплина, с которой компания долгое время жила, это позитивный фактор.
В отсутствие сильной экспертизы в области инвестиционного анализа только жизнь могла заставить внимательно отбирать направления инвестирования. И ситуация приучила быть очень аккуратными, искать способы как развиваться, не за счет забрасывания деньгами, у нас не было возможности купить рыночную долю.
Может быть, в какой-то момент нам может понадобиться слияние и поглощение, но не потому, что у нас нет денег, а потому что это способ расширить экспертизу компании.
Мы исторически имели очень узкий фокус. Антивирус и все, что с этим связано. Антивирус даже информационной безопасности – это всего лишь небольшая часть от всего рынка информационной безопасности, может быть, 15–20%. Есть много других областей, которых мы не знаем. И наработать эти знания сложно.
Есть аргументация в пользу того, что мы уже достаточно закостенели в нашем бизнесе и нам сложно вести себя, как стартапу в новых областях. Наверное, это одна из причин, почему в принципе крупные компании предпочитают покупать новые технологии, новые бизнесы путем поглощения.
Становится сложно реализовывать внутри компании стартапные проекты, потому что для всех нас теперь приоритетом является большой бизнес, крупные сделки. Печальный факт, но компании при достижении определенного размера сильно теряют способности стартапить, но это неизбежно.
В рамках нашей основной линейки мы как раз продолжаем создавать что-то новое со страшной силой. А вот шаг в сторону сделать и начать с нуля также, как развивался продукт 10 лет назад, вот это сложно. Стараемся найти и организационно изолировать внутри компании вот такие команды, которые бы не испытывали давление со стороны большого бизнеса. Не могу сказать, что мы пока достигли больших успехов».
Глава 18
Публичная доля
После отстранения в 2007 году Натальи Касперской от должности генерального директора компании журналисты спрашивали, почему, как только она отошла от оперативного управления бизнес «Лаборатории Касперского» резко пошел в рост. Нервозность Натальи при этих вопросах трудно было не заметить.
Похоже, что к 2006–2007 годам компания ее переросла. А Наталья так и осталась выдающимся стартапером, пионером бизнес-проектов! Потому что совершенно очевидно: без ее усилий, решений, риска, инициативы «Лаборатория Касперского» не была той компанией, которую мы знаем. Собственно, и названия такого бы не было. Была бы какая-то иная история во главе с Евгением Касперским.
Можно себе только представить, какие непростые чувства все это время то и дело возникали в душе Натальи. Даже несмотря на то, что в определенный период Наталья и Евгений, кажется, «дружили семьями» – по некоторым слухам, Наталья и Евгений с новыми семьями выезжали даже кататься вместе на лыжах.
Отстранение Натальи сначала от роли жены, а потом и руководителя компании не способствовало компромиссным взаимоотношениям с главным акционером «Лаборатории». Хотя у нее до последнего времени было до 30% акций – вторая позиция в составе владельцев.
Уже в статусе председателя совета директоров Наталья Касперская переменит на противоположное свое отношение к IPO, к выходу на биржу и к превращению компании из частной в публичную. Причина прозаична: к тому моменту она перестанет быть генеральным директором, то есть у нее не будет влияния на оперативную деятельность компании, у нее уже давно свой бизнес, компания InfoWatch, созданная ею еще в бытность генеральным директором ЛК.
Подтверждает это и Де-Мондерик (в интервью 2010 года): «В частности, несколько последних лет Наталья хотела выйти на IPO, чтобы свою долю реализовать».
Касперский продолжал настаивать на том, что в нынешнем своем виде «Лаборатория Касперского» способна быстрее реагировать на требования рынка, генерировать новые идеи и технологии, а деньги, которые он теоретически мог бы получить, продав свои акции какой-нибудь крупной компании или разместив их на бирже, для него ничего принципиально не решили бы.
На джинсы, дорогие сигары, японские суши, виски и машину, на которой в Москве даже разогнаться негде, путешествия на Камчатку и строительство собственного дома ему хватало его гендировской зарплаты. Деньги для него – это воздух, позволяющий дышать, то есть заниматься тем, что считаешь своим предназначением.
Касперская, наоборот, признавалась в интервью, что ее интересуют деньги. Что по-человечески понятно, особенно при отсутствии возможности влиять на оперативное руководство. В 2008 году она вновь попыталась реализовать свои акции по рыночной цене, посредством вывода компании на IPO, но тогда случился кризис. Было решено, что кризис – не время продавать дешево, тем более что «Лаборатория», несмотря ни на что, приносила прибыль, то есть в деньгах компания, в общем, не нуждалась.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
