Описанная в главе 16 модель развития команды Firo B служит хорошей основой для применения коучинга к команде. Если менеджер или коуч признает, что лучше всего команда функционирует на стадии сотрудничества, то он применит коучинг к команде в целом и к ее членам индивидуально с тем, чтобы провести их через промежуточные стадии развития к кооперации. Допустим, поставлена цель достичь стадии кооперации, а реальность – где-то между стадиями инклюзивности и самоутверждения. Какие мы имеем возможности и каков наш рациональный выбор?
Различные возможности достижения кооперации
Приведенный ниже список возможностей составлен по ответам участников проведенных мной командных тренингов.
• Обсудите и выработайте список общих для команды целей. Это делается строго внутри команды независимо от того, поставила ли головная организация перед командой какую-то цель или же нет. Даже если поставила, всегда остается люфт для уточнений и модификаций, а также свобода решать, как именно осуществить эту цель. Каждый член команды должен внести свой вклад в обсуждение и сформулировать личные цели, которые будут интегрироваться в общую цель команды.
• Составьте ряд основных принципов или действующих правил, приемлемых для всех членов команды и принятых при участии каждого. Все должны согласиться соблюдать правила, даже если некоторые из них кого-то не вполне устраивают: если человек хочет, чтобы учли его пожелания, он должен с уважением отнестись к пожеланиям других. Необходимо постоянно следить, соблюдаются ли эти основные правила и не требуют ли корректировки. Если все искренне и добросовестно примут эти правила, то никого не следует ругать за просчеты при их выполнении, разве что подобные промахи человек совершает регулярно. Некоторые из дальнейших пунктов можно включить в основные правила, но я предпочитаю перечислить их как отдельные пункты.
• Всегда выделяйте время (удобнее всего сделать это на запланированном рабочем собрании) для работы над развитием группы. В это время проверяются и пересматриваются правила, высказываются похвалы и упреки, люди могут делиться друг с другом, укрепляя открытость и доверие, с тем чтобы члены команды почувствовали себя личностями, а не шестеренками производственного агрегата. Не допускайте, чтобы обсуждение конкретной рабочей задачи распространилось на этот период времени и поглотило его.
• Выясните позицию членов команды по поводу организованных совместных мероприятий. Отказ кого-либо из членов команды участвовать в очередном мероприятии в связи с более ранними обязательствами или в связи с желанием уделить время семье следует принять без упреков, но этот человек, со своей стороны, должен понимать, что вследствие такого выбора он окажется обособленным внутри группы.
• Установите систему поддержки, которая могла бы помочь людям разобраться с их тревогами и проблемами, в том числе и с глазу на глаз, если понадобится. Если рабочие собрания невозможно устраивать достаточно часто по причине, например, географической удаленности части работников, можно создать такую систему, при которой у каждого члена коллектива был бы внутри команды «приятель» для доверительных разговоров. Это позволит быстро решать менее значительные проблемы, не тратя драгоценное время общих собраний.
• Ищите общие интересы вне работы. Общие интересы вне работы – например, спорт – помогают сплотить команду. Одна команда на моей памяти «удочерила» маленькую девочку из страны третьего мира, и все члены группы в складчину платили за ее обучение. Они уверяли, что ребенок дает им больше, нежели они ему.
• Осваивайте вместе новые навыки. Этот метод похож на только что описанный, но в большей степени ориентирован на ближайшую задачу. Члены команды могут вместе изучать новый язык, пройти тренинг по коучингу или другой имеющий отношение к их работе курс. Можно вызвать на соревнование другие команды, например из соседних отделов.
• Проводите совместные упражнения. Отношения внутри команды расцветают, когда ее члены проводят упражнения, описанные в главе 17. Такие опросы помогают выявить у команды те или иные качества и заняться их развитием. Они также чрезвычайно быстро укрепляют доверие, взаимопонимание и открытость между ее членами. Можно повторять эти опросы в одной и той же или в разных формах на регулярной основе – к примеру, на каждом втором рабочем собрании.
• Проводите групповые обсуждения того, как члены группы видят индивидуальные и коллективные смыслы и цели. Эта задача и шире, и глубже, чем исследование конкретных целей и задач. Смысл и цель направляют нашу жизнь, без них наступит депрессия, застой, придут болезни. Цель и смысл проникают во все, а уловить их трудно, поэтому если удастся пролить на них свет, достичь большей осознанности, заметно повысится качество жизни на работе и в семье.
Все эти предложения, эти возможности могут быть обсуждены командой с применением методов коучинга, т. е. лидер может предлагать их сам или мягко способствовать тому, чтобы кто-то другой их выдвинул, однако принимать решения должны только сами члены команды. Решение должно приниматься демократическим путем, быть конкретным, и его, как мы уже говорили в главе 10, следует четко записать. Помните, что в коучинге, направленном на эффективность командной работы, важно ничего не навязывать, но повышать личную и коллективную осознанность и ответственность.
18. Преодолеть препятствия на пути коучинга
Главное препятствие – неумение отказаться от того, что делал раньше.
Мы рассмотрели контекст коучинга, его ценность, его неопровержимую логику. В коучинге нет ничего мистического, ничего не поддающегося изучению. Тем не менее коучинг нельзя освоить по книге, как нельзя с помощью самоучителя сделаться водителем или гольфистом. Любой навык оттачивается практикой. Усердная практика, основанная на осознанности и ответственности, поможет вам быстро стать профессионалом, не напрягаться, применяя этот навык, и пользоваться всеми его преимуществами.
