Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
Поиск конфликтов
Когда несколько умных человек собираются вместе для обсуждения значимых тем, то вполне естественно, что они не соглашаются друг с другом. Решение подобных вопросов и делает совещание продуктивным, захватывающим и даже веселым.
Если же избегать спорных вопросов, совещания окажутся не только скучными, но и неэффективными, и правильное решение будет упущено. А это — верный путь к отчаянию. По иронии судьбы отчаяние проявляется позже в форме личных конфликтов и козней.
Таким образом, руководитель совещания должен в первую очередь искать и раскрывать важные, значимые вопросы, по которым у команды нет единого мнения. А если участники совещания не хотят принимать участие в обсуждении, руководитель должен заставить их. Даже если ему придется на какое-то время пожертвовать их добрым к себе отношением.
Когда я работаю с руководителями и их командами, я заставляю себя искать конфликты везде, где только можно. А потом, почти всегда, участники обращаются ко мне со словами: "Спасибо вам за то, что вы заставили нас поднять этот вопрос. Мы знали, что проблема актуальна для нас, но замалчивали ее".
Истина состоит в том, что притворяться, будто наболевшего вопроса не существует, куда мучительнее, нежели столкнуться с ним лицом к лицу. Я твердо убежден, что намного легче поставить вопрос ребром и обсудить его, чем упорно избегать этого и позволить сотрудникам шептаться в коридорах.
Конечно же, поначалу трудно подключить людей к деятельному и эмоциональному участию в совещании, поэтому я предлагаю вам один простой и эффективный метод.
Ободрение
После того как руководитель объявляет участникам совещания, что он ожидает от них более напряженного и эмоционального обсуждения — а это важно произнести, — наступает решающий момент, когда появляются первые проблески деятельной дискуссии. И, вне зависимости от степени готовности участников, это обязательно порождает некоторую неловкость.
Задача руководителя — смягчить возникшее напряжение, повышающее вероятность того, что дискуссия будет развиваться и дальше. Для этого ему достаточно просто вмешаться и напомнить, что все происходящее — это нормально, это прекрасно. Каким бы простым и даже по-отечески снисходительным ни казался этот жест, он сработает!
Давайте вернемся к персонажам из притчи.
Коннор рассказывает о своих планах по рекламе на следующий год.
София отваживается на замечание:
— Я не уверена, что согласна с этим предложением.
Заметим, что она уже немного напряжена.
Как и Коннор:
— Да? Ну и что же тебя беспокоит?
— Я полагаю, что твои планы не согласованы с той концепцией торговой марки, которую мы выработали в прошлом месяце, и я боюсь, что мы всего лишь собьем с толку наших клиентов.
В голосе Коннора сквозит отчаяние:
— Но та фирма, которая занимается нашей торговой маркой, просмотрела мои предложения на прошлой неделе, и им так не показалось.
— Может быть, — София слегка краснеет, — они просто не обратили на это внимания. Или, возможно, у них плохое представление о наших покупателях?
Коннор замирает. Но, не дав ему возможности ответить, в разговор вмешивается Кейси:
— Прежде чем вы продолжите, а я очень хочу этого, я хотел бы сказать вам, что это именно то, что я имел в виду, когда говорил о необходимости привнесения в наши обсуждения конфликта. Даже если тебе, Коннор, тяжело слышать критические замечания и пересматривать проделанную тобой работу, задача Софии и всех остальных — задавать тебе вопросы, чтобы мы были уверены в том, что наше окончательное решение окажется самым лучшим изо всех возможных.
Исходя из моего опыта, я смею предположить, что замечание Кейси приведет к следующему.
Коннор и София избавятся от ненужного напряжения. Это позволит им сохранить в накале эмоции, вызванные идеологическими разногласиями, и продолжать отстаивать свои позиции, не будучи скованными страхом нанесения личной обиды.
К сожалению, руководителю совещаний не достаточно овладеть искусством драматичных совещаний, полных увлекательных конфликтов. Потому что у совещаний есть еще одна большая проблема.
Вторая проблема: неструктурированность
Во всех организациях, с которыми мне доводилось работать, независимо от их значимости, характера производства или месторасположения, я всегда видел одну и ту же картину: использование общей схемы совещаний, которая всем уже давно осточертела. Вот характерный пример.
Давайте предположим, что мы говорим об обычном совещании в понедельник, которое проходит с 9 до 11 утра. Руководитель составляет повестку дня, которая включает пять-шесть пунктов, рассылает ее всем участникам и запрашивает обратную связь в виде комментариев или дополнений. Конечно же, он не получает ответов.
Совещание начинается около девяти с первого пункта повестки дня, далеко не всегда самого важного. Эта тема обсуждается целый час, поскольку участники знают, что они пробудут здесь еще долго и считают, что им нужно хоть что- то обсуждать.
Второй пункт (опять-таки, не обязательно второй по важности вопрос) поглощает еще три четверти часа. Таким образом, для обсуждения оставшихся трех пунктов повестки дня есть всего лишь пятнадцать минут, не говоря уже об административных, тактических или стратегических проблемах, которые кто-то непременно затронет.
Совещание завершается в 11:20, и все его участники расходятся в плохом настроении, вызванном разными причинами.
Одна начальница отдела расстроена, что совещание опять затянулось и она уже опаздывает на следующую встречу.
Другой сотрудник огорчен, что до актуального для него вопроса очередь дошла в самом конце совещания, когда уже оставалось мало времени, а еще меньше интереса.
Еще одна участница считает, что слишком много времени ушло на решение административных вопросов, а такие важные стратегические задачи, как позиционирование на рынке и брендинг, вообще остались не затронутыми… А начальник другого отдела, сидевший прямо напротив нее, с досадой размышляет, что о глобальных вопросах было сказано чересчур много. По его мнению, непозволительно мало внимания уделили насущным, тактическим проблемам, в частности контролированию расходов и отпускной политике.
Наконец, еще один участник совещания огорчился потому, что снова не назвали окончательную дату проведения корпоративного пикника!
А руководитель покидает совещание с тяжким камнем на душе, ощущая недовольство подчиненных. Он обещает себе, что следующее совещание будет более практическим, более стратегическим, и, да-да, они наконец-то назначат день пикника.
Я вовсе не уверен, что в вашей организации совещания проходят подобным образом. Но именно с такими трудностями я столкнулся в большинстве компаний, с которыми мне доводилось работать. Я назвал такую политику "рагу из совещаний".
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
