Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 51
Долгое время вопрос подготовки кадров Джобса вообще не интересовал – он предпочитал нанимать уже состоявшихся специалистов. Однако Джобс осознавал, что от его пренебрежения принципами общего руководства и менеджерами с традиционной подготовкой компания много теряет. «Мы почти не берем на работу бизнес-администраторов со степенью, но мы верим в силу образования, – однажды сказал Джобс. – Мы хотим разработать собственную программу МБА, отличную от традиционной. Наш опыт в бизнесе гораздо интереснее опыта других компаний».
Подольны пригласил еще нескольких преподавателей, среди них и Ричарда Тедлоу (Richard Tedlow), и они занялись написанием учебных кейсов об Apple. 64-летний Тедлоу – знаменитый в США ученый-историк бизнеса; наибольшую популярность получили написанные им биографии самых успешных американских предпринимателей XX века: Джорджа Истмена, Генри Форда, Томаса Уотсона. Ричард Тедлоу – профессор Гарвардской школы бизнеса, МБА, сначала взял отпуск, чтобы консультировать Apple, а позже, в 2011-м, после двадцати трех лет работы уволился из университета и окончательно пришел в компанию на полную ставку. «Он говорил, что все так же преподает, только теперь его студенты – работники Apple», – рассказывает гарвардский коллега Тедлоу Ричард Витор (Richard Vietor).
Для учебной программы подготовки менеджеров был отобран ряд реальных ситуаций, в частности схема создания розничной сети с нуля и ввод в эксплуатацию заводов в Китае. При их рассмотрении старались вскрыть очевидные просчеты в работе компании, поскольку в Apple считается, что лучше всего учиться на собственных ошибках. Преподают ситуационный анализ топ-менеджеры компании под руководством профессоров.
«Пожалуй, ни в поп-музыке, ни в спорте, ни в моде, ни в политике не появляется такого количества весьма ощутимых, но краткосрочных увлечений, как в бизнесе. Ежедневно в газете, еженедельно в журнале (что касается Интернета – то, вероятно, скоро мы скажем, что чуть ли не каждый час) появляется история об очередном гуру, который добился беспрецедентного успеха или открыл новейший метод решения проблем десятилетней давности, а то и старше. Изучение истории бизнеса заставляет руководителя как минимум усомниться в действенности этого чудодейственного средства от проблем, не решаемых в принципе, но которыми можно управлять, и задать резонный вопрос: насколько долговечны этот подход, эта идея, эта компания?»
Проведя сравнительный анализ нескольких известных ему дальновидных бизнес-лидеров, Тедлоу пришел к выводу, что создатели лучших предприятий страдают в некотором роде «сумасшествием» на почве власти. «Это весьма характерно, – пишет он, – как для могущественных людей, так и для людей-разрушителей. В норвежском языке есть термин, которым можно описать такой синдром, – stormannsgalskap, в дословном переводе “безумие великих”». За примером компании, терпящей «безумие» своего лидера, далеко ходить не надо: Apple вполне подходит.
О том, поднимает ли эту тему Тедлоу со своими слушателями, пока никто не рассказывал. Известно, что ученый разбирает с эппловцами опыт других компаний и учит применять его в похожих ситуациях. Так, служащим пиар-отдела Тедлоу привел в пример компанию McNeil Consumer Products, подразделение Johnson & Johnson, которому пришлось восстанавливать свое доброе имя после того, как в 1982 году семь человек отравились средством «Тайленол» – неизвестный злоумышленник подмешал в препарат цианистый калий. В другой раз Тедлоу объяснил, почему закатилась звезда продуктово-розничной компании A&P, некогда лидера отрасли. Как язвительно заметил один из слушателей, «мы все ломали голову: какая связь между A&P и Apple?».
Долгие годы Apple не пускала ученых на порог, поэтому будет любопытно со временем увидеть результат их вовлеченности в дела компании. До начала работы в Apple Тедлоу опубликовал книгу «Отрицание: почему бизнес-лидеры не желают смотреть фактам в лицо и как с этим справиться» (Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face – and What to Do About It). В маркетинговых материалах к книге говорится, что синдром часто можно обнаружить в компаниях, которые уделяют своему роскошному головному офису больше внимания, чем конкурентам. Apple, конечно, никогда не игнорировала конкурентов. В то же время Джобс во время своего последнего публичного выступления 7 июня 2011 года представил планы строительства новой величественной штаб-квартиры; здание, сказал он, будет напоминать гигантский космический корабль.
Конечно, чтобы влияние Apple University на корпоративную культуру стало заметно окружающим, должно пройти несколько лет. Впрочем, отдельные различия между Apple джобсовского периода и нынешней проявятся уже скоро: это относится прежде всего к тем сферам, которыми Джобс пренебрегал, и недостаткам, которые ассоциируются исключительно с ним. Конечно, при Джобсе Apple была неидеальным местом для работы, и, хотя его смерть, несомненно, большая потеря, теперь появилась возможность изменить ситуацию. У Apple было свое узкое место: она реализовывала только то, чем успевал заняться Джобс. Служащие поговаривают, что все проекты делились на два типа: те, которыми горел Стив, и все остальные. Учитывая, что он предлагал единовременно сосредоточить усилия лишь на одном большом проекте, компания так и работает.
Когда Джобс был генеральным директором, один из эппловских инженеров – как и подобает компьютерщику, техническим языком – объяснил ситуацию так: «Он работает по однопоточному принципу; другие задачи в это время стоят на очереди». Например, когда создавался первый телефон, на разработку операционной системы для него были брошены все ресурсы, и выход новой версии ОС для «маков» состоялся с опозданием на несколько месяцев.
Джобс категорически не желал распыляться в Apple. Эта проблема только частично была решена после продажи мультипликационной компании Pixar корпорации Disney в 2006 году, а до того Джобс был вынужден еженедельно на день отлучаться на другой берег залива Сан-Франциско. Свое желание сосредоточиться на чем-то одном он привил и компании. Иначе говоря, Apple несвойственна многозадачность. Чем ниже находится работник на служебной лестнице, тем сильнее он привязан к одному проекту. Преимущества этого подхода очевидны: так появилась на свет небольшая, но великолепная продуктовая линейка Apple. Однако есть, увы, и недостатки такого узкого фокуса. Apple разрастается и сегодня производит достаточно много продуктов. Возможно, что более приземленное руководство предпочтет иметь в работе сразу несколько проектов, тем более что Apple уже жонглирует несколькими шарами.
Есть еще одна тема, которую в Apple обсуждают редко (еще бы, ведь компания процветает!), – что будет с второстепенными продуктами, которые до сих пор фирму не интересовали. Прежде служащие точно знали, почему их проект отложен в долгий ящик: просто Джобсу он неинтересен. Чтобы понять разницу, достаточно сравнить, насколько программа электронных таблиц Numbers слабее блистательного продукта Keynote для слайд-презентаций. «Keynote так здорово сделан, потому что Стив выступал с презентациями, – пояснил один уволенный из Apple инженер, – а в Numbers «стивности» нет ни капли. Это и понятно: ведь бухгалтерией и таблицами он не занимался». И действительно, Джобс однажды похвастался, что бухгалтерскими таблицами в его компании занимается один человек – финансовый директор. «Теперь у нас никто не бегает по офису с таблицами», – с гордостью заявил гендиректор. Звучит конечно же смешно. С расчетными таблицами мастерски работает Тим Кук, и невозможно представить, чтобы без них обходилась армия менеджеров, занимающихся недвижимостью, снабжением, производством. Однако в этой фразе, безусловно, отразилось личное отношение Джобса к бухгалтерии. И естественно, Numbers сильно уступает конкуренту – Microsoft Excel. Если бы Apple хотела привлечь бизнесменов в качестве пользователей своих компьютеров, доработка программы электронных таблиц была бы верным шагом.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 51
