Если конфликт неизбежен и, более того, является признаком качественного менеджмента, как же его контролировать и использовать? Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.
В такой среде люди учатся друг у друга, различия во мнениях воспринимаются как возможность узнать что-то новое каждой из участвующих в конфликте сторон.
Быть хорошим менеджером крайне сложно. Для этого человек должен быть полностью сформировавшимся, зрелым, сбалансированным. Увы, структура и назначение организаций могут сводить к минимуму способность людей стать хорошими руководителями.
Поддержание порядка
Условия, необходимые для формирования хорошего менеджера, должны выполняться в определенной последовательности. Если какое-то из условий не выполнено, полноценный процесс управления невозможен.
Во-первых, мы должны понять, знаем ли мы самих себя. Во-вторых, мы должны определить, как же познать себя. Мы должны установить связь с окружающим миром; нужно чувствовать то, что мы слышим; нужно быть открытыми новым идеям. Мы должны принимать оценку других, даже если она отличается от того, что мы сами думаем о себе, или того, как хотели бы выглядеть в глазах других. Мы должны стремиться осознать собственные ошибки и быть готовы принять себя.
Люди, которые не могут признать собственные недостатки, будут в итоге отрезаны от мира. В кодовом описании таких людей будут появляться нули, они будут все больше выражать в своей деятельности один из типов неверного управления.
Хороший менеджер знает свои сильные стороны и принимает слабые, ценит других за их таланты и всегда использует слово «мы», а не «я», говоря о принятых решениях. Заметьте, что это не монаршее «мы» – настоящий управленец на самом деле имеет в виду работу всей команды.
Организация успешна, когда коллектив полностью осознаёт факт, что руководители – всего лишь люди. Рэй Крок, президент сети McDonald's, описывает себя как провинциального парня. Он и не притворяется, что знает тонкости финансов или владеет сложными управленческими технологиями. Свою задачу он видит так: окружать себя правильными людьми, подходящими для совместной работы.
Само по себе это, конечно, не откровение. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы – подобрать хорошую команду, которая могла бы достигать поставленных целей. К сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается от них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. В их команде работают отнюдь не лучшие сотрудники. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.
Поняв, кто мы такие, и приняв себя, мы должны научиться определять и уважать в других дополняющие нас качества. Нам часто трудно разглядеть в коллегах навыки, которыми мы сами не владеем. Когда мы научимся этому, нам придется научиться работать рядом с такими людьми, то есть признавать превосходство других в каких-то областях.
Тип отношений вышестоящий – нижестоящий – вышестоящий приемлем в департаментах исследований и разработок (R&D). Менеджер-исследователь может иметь в подчинении кандидатов и докторов наук, которые по-настоящему талантливы в своей области. Такие «нижестоящие» могут оказаться прекрасными предпринимателями (Е), тогда как их руководитель является лишь хорошим администратором (А). Тем не менее руководителя это не должно смущать. Проблемы начнутся, если на такой позиции окажется администратор, который захочет стать и хорошим исследователем, и хорошим директором исследовательского департамента одновременно – он будет конкурировать с исследователями, а не поддерживать их.
Это же справедливо и в отношении организаций других типов. Для того чтобы команда работала наилучшим образом, подчиненные должны быть лучше руководителя в своей профессиональной области.
Хороший руководитель должен уметь работать с такими подчиненными, должен чувствовать себя комфортно в организации, где сотрудники талантливы в разных областях, и превращать конфликты между сотрудниками в конструктивный процесс обучения.
Глава 10
Обучение и развитие хорошего менеджера
Изменить управленческий стиль, изменяя личность: обучение и развитие
Превращение в XX веке менеджмента в профессию и даже отрасль науки привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы и учебные программы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Существует обширная литература, в которой обсуждаются разнообразные подходы к обучению и развитию{40}.
Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента». Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» – это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку. Многие авторы в области менеджмента предпринимали попытку усовершенствовать абстрактное классическое описание руководителя, основываясь на наблюдениях за действиями реальных руководителей в реальных ситуациях. Выводы, сделанные на основе таких наблюдений, тоже часто применяются неверно.{41} Предложенная Минцбергом система из десяти управленческих ролей может быть более детальной, чем аналогичная система Файоля, содержащая только четыре стандартные роли[17]. Однако человек, пытающийся освоить все десять ролей, ставит перед собой равно невыполнимую задачу.{42}
