Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
• Сотрудник уровня Р 2 («не способен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке; используется наставнический стиль (С 2) – управление с помощью приказов и указаний, жесткий пошаговый контроль.
• Сотрудник уровня Р 3 («способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, но низкую мотивацию – лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).
• Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя – в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).
Ситуационное лидерство – это наука управлять людьми на разных уровнях зрелости. Но нужно сделать важную оговорку. Иногда руководители применяют ситуационное лидерство неправильно, раз и навсегда навешивая на человека ярлыки. Но дело в том, что задачи перед сотрудником стоят разные. Он может работать в отделе много лет, но когда руководитель дает ему новую задачу, то должен объяснить ее на уровне процесса. По отношению к такой задаче сотрудник – новичок, сколько бы он ни работал. А по отношению к привычной задаче он – гуру, и объяснять ему ничего не надо.
Поэтому мудрый руководитель, как Папа, понимает, какая задачка по силам каждому из детей. Ведь мы же не поручим маленькому ребенку перенести мешок картошки, он с этим не справится. Надо либо поручить это другому мальчику, который лет пять ходит в спортзал и нарастил мускулы больше, чем у папы, либо пускай малыш целый день переносит по одной картофелине.
Так же и руководитель, как папа, должен рассуждать в отношении своих подчиненных. Какова задача? Чьими силами ее можно решить? Есть ли у этого сотрудника необходимые способности? А нужные силы, знания у него есть? Если нет, то задачу надо передать другому. Это уже вопрос делегирования полномочий, о котором мы поговорим отдельно.
Стиль управления Руководителя должен меняться в зависимости от квалификации сотрудника и масштаба задачи. Кроме того, чтобы команда работала слаженно и четко, чтобы эффективность взаимодействия росла, нужно правильно распределить роли внутри нее. Руководители нередко путают талант, способности, роль и функционал. Роли наслаиваются друг на друга, а руководители удивляются, почему схема не работает. Роль – это не способности, не таланты и не функция. Роль – это образ, который позволяет задавать правильные вопросы либо направлять обсуждение группы определенным образом.
Для определения ролей используют методологию Белбина. В 1960-е годы Р. Мередит Белбин проводил бизнес-игры, в ходе которых исследовал действия людей в команде. Результатом стала его знаменитая теория ролевого поведения людей и их взаимодействия с командой, изложенная в книге «Команды менеджеров», впервые вышедшей в 1981 году, которая переиздается и продается с неизменным успехом до сих пор[11].
Как работают команды, что обусловливает их успех, из-за чего они разрушаются и как заставить их работать лучше? Эффективная команда – та, где носители всех ролей работают в гармонии и балансе.
Роли в команде по Р. Белбину: 1. Генератор (Plant), 2. Исследователь ресурсов (ResourceInvestigator), 3. Координатор (Coordinator), 4. Мотиватор (Shaper), 5. Аналитик-стратег (MonitorEvaluator), 6. Душа команды (TeamWorker), 7. Реализатор (Implementer), 8. Контролер (Finisher), 9. Специалист (Specialist).
Время доказало эффективность этого инструмента, баланс ролей действительно работает, как и сама идея о том, что мы все – разные, и мотивы у нас разные, и сильные и слабые стороны тоже разные.
Посмотрите, как это учитывается в игре «Что? Где? Когда?», где у каждого из шести участников команды есть своя роль, включая роль «дурака».
Однако я считаю, роли в трактовке Белбина хороши как временный инструмент для решения какой-то задачи. У этого инструмента есть и ограничение. Если в команде представлены все роли и каждый выступает в своей, придуманной на время генерации идеи, можно получить сильное командное решение. Но для повседневной работы распределять роли нет необходимости. Есть отделы продаж, отделы маркетинга, где очень четко простроены процессы и жестко распределены функции
Поэтому давайте разграничим – у каждого сотрудника есть функционал. Он выполняет KPI, заданный руководством. Функционал внутри бизнес-процесса можно перераспределить, исходя из понимания способностей каждого человека и его мотивации. Лучше использовать для этой задачи опросник Hogan, но можно использовать и простую матрицу «четыре квадрата» в индивидуальной работе или собрав сессию. А для решения определенных задач мы временно надеваем какие-то маски, каждой из которых соответствует своя точка зрения, фокус, через который сотрудник смотрит на предмет. Его задача – не выходить за рамки роли, предложить решение через призму своего фокуса внимания. В таком случае команда получит очень сильные результаты, но данный метод не подходит для рутинной повседневной работы.
Мотивация. Итак, мы запустили процесс, распределили людей на правильные места и раздали им задачи. Нам уже понятно, в каких точках мы будет контролировать результат или процесс. Означает ли это, что обеспечена постоянная эффективность работы?
Скорее всего, нет. Жизнь сложнее. Люди могут утратить мотивацию, перегорать, уставать, уходить в отпуск, заводить семью, переходить с одной работы на другую.
Так бывает очень часто: добрался до середины проекта, устал, «сдулся», а надо сделать еще половину. Тут поможет только мотивация, потому что навыков достаточно, опыта тоже, проблема только в том, что сотрудник охладел к выполняемой задаче.
Как я вижу на практике, руководители чаще всего применяют кнут, ведь проще всего пристыдить человека или покритиковать. Но на отрицательной мотивации далеко не уедешь. Никому не нравится, когда его ругают. Означает ли это, что работников нужно только хвалить? Нет! Речевой интеллект, и вообще интеллект, дан руководителю для того, чтобы он понимал, какова ситуация, и действовал в зависимости от нее, как в модели «ситуационного лидерства» Херси-Бланшара. Если мы понимаем, что человек не ленится и не бездельничает, а ему просто требуется мотивация, то нужно его подбодрить.
Одному нужно признание – значит, его надо похвалить. Другому нужна власть, тогда стоит обеспечить ему зону контроля. Третьего мотивирует альтруизм, поручите ему помочь людям из другого департамента.
Здесь пригодятся два простых инструмента мотивации. Концепция известного советского социолога Владимира Герчикова[12] помогает разобраться, какие мотивы есть у рабочих коллективов, и найти правильные стимулы, завести тот самый внутренний моторчик, который позволит человеку выполнять задачу с энтузиазмом, приводить к сверхрезультату.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
