Управление командой (Дарья Манелова)
В этом году моя компания переживает период бурного роста. Мы сейчас на той стадии, когда фактически выходим из ручного управления, автоматизируем процессы, строим полноценный отдел продаж. Внедряем новую систему управления проектами. Буквально вчера добавили 26 сотрудников в «Битрикс24».
Но еще три года назад ничего этого не было. Я со страхом и опасением нанимала своего первого сотрудника — личного помощника. Большинство задач мы тянули на себе, стараясь выжать максимум из своих возможностей и эффективности. Личный помощник в первый же месяц сделала такую ошибку, что мы разгребали ее последствия вдвоем дней пять.
Так сложилось, что у меня до этого момента совсем не было управленческого опыта, и я проверила на себе, наверное, все возможные «грабли», какие только могла.
Вот мой топ-3 ошибок. Надеюсь, где-то вы узнаете себя и не попадете в ту же ловушку.
• Я специалист-универсал. Я могу написать текст, поговорить с клиентом, посчитать финансы и стратегически спланировать квартальное развитие. Я искренне считала, что мне надо просто найти два-три клона себя — и мы захватим мир. Когда я поняла, что нереально искать универсалов и все процессы надо строить по принципу конвейера, прошел год и полностью сменилась команда. Новый год — 2016 я встречала с тем, с чего начинала, — все проекты полностью на мне, один личный помощник. Со всеми остальными сотрудниками пришлось расстаться.
• Судить людей по себе — одна из основных моих ошибок. Мне было совершенно не ясно, почему я даю человеку работу, а когда она должна быть готова — ничего не сделано. Мне не надо напоминать о задаче. Если я берусь за проект, я принимаю ответственность за свой участок работы. И он будет готов. Людям же нужно внимание, промежуточные стадии контроля и т. д.
• Самая большая точка роста человека в обществе — принять, что люди другие. И что все люди разные. Не хуже или лучше, чем в твоей системе координат, а просто разные. На мой взгляд, это стало переломным моментом для моего бизнеса. Как только я приняла многообразие людской мотивации, мне стало значительно легче нанимать и увольнять людей. Важно оценивать в человеке его потенциал, его мотивацию и его личные задачи. Тогда легко нанимать топовых сотрудников, выстраивать долгосрочные отношения и расти вместе. Только тогда начинается команда, а не просто наемный труд.
Дальше речь пойдет в основном об инструментах, которые я использую в ежедневной работе. Вообще, инструментов управления безумно много, на них бывает даже своеобразная мода. Как разобраться в том, что вам подходит, а что нет? Не попасть в цикл вечного обучения без результатов?
Я хочу предложить свои, проверенные и довольно легкие для внедрения решения. Надеюсь, вам будет легче благодаря им.
Организационная структура
Я уже упоминала, что в ведении бизнеса есть несколько основных составляющих: административная, кадровая, маркетинговая, производственная, продающая (реализация), занимающаяся учетом финансов, а также обеспечивающая контроль качества и обратную связь. Что-то может брать на себя сотрудник, что-то (если вы в начале пути), скорее всего, возьмете на себя вы сами. Когда строите бизнес с нуля, на старте вы занимаетесь практически всем. Затем вы делегируете процесс производства, потом маркетинг, продажи, наем и т. д. — в любой последовательности.
Лучше всего, когда вы на старте наполняете эту схему сотрудниками в соответствии с должностями. В таком случае у вас всегда перед глазами будет структура роста, вектор движения.
К примеру, я рисую две структуры: идеальную и существующую — и постепенно привожу одну к другой.
Важно, чтобы организационная структура была доступной для других участников процесса. Люди должны видеть, какое место в компании они занимают, куда они могут расти и как развиваться.