Почему так почти никогда не бывает? Большинство менеджеров постоянно проводят бесконечные и выматывающие совещания и обсуждения, посвященные тем, кто работает плохо. «Рик снова не справился вовремя с расчетами, и Салли пришлось работать всю ночь, чтобы мы могли передать их клиентам. Что нам делать?»; «Клэр опять сорвала сроки, но я не могу давить на нее: она говорит, что у нее случился приступ мигрени»; «Ральф подрывает моральный дух всего коллектива своими вечными шуточками о банкротстве. Кто заставит его замолчать?» И дело не только в обсуждениях. Больше всего энергии уходит на то, чтобы пробиться сквозь бесконечные отговорки и оправдания нарушителей и заставить их наконец работать.
Если подняться над ситуацией с плохими работниками, то решение приходит сразу. От них нужно избавиться, и чем раньше, тем лучше. Но в организациях, как правило, тянут с увольнениями, беспокоясь об эмоциональной реакции того, кто должен уйти. Часто менеджеры чувствуют вину за то, что выгоняют с работы друга, или сожалеют, что, возможно, недостаточно помогали человеку в прошлом.
И они всё тянут и тянут. Встречаются с сотрудниками кадровой службы. Ворочаются с боку на бок по ночам. У нас есть друг, который возглавляет семейную девелоперскую компанию со штатом в 300 сотрудников. Он рассказывал нам, что потратил как-то все лето, пытаясь совладать со своими нервами и уволить человека по имени, скажем, Гарри, который проработал в компании сорок лет и руководил реализацией специальных проектов. Многие считали его душой компании; он посвятил ей так много лет; он любил рассказывать коллегам героические истории о давно минувших днях, когда в ней работали всего два человека – он и отец нынешнего СЕО, – а офис располагался в подвальном помещении. Но и СЕО, и другие высшие руководители компании знали, что на самом деле этот человек уже десять лет не справляется со своей работой.
«Страшно вспомнить, сколько совещаний мы провели, обсуждая ситуацию Гарри, – рассказывал нам наш друг. – Мы переживали, что с ним будет, когда мы скажем ему о своем решении. Какой будет реакция людей. Мы говорили, говорили, говорили и не могли ни на что решиться. Это был паралич воли».
Наконец после целого лета проволочек СЕО вызвал Гарри и попросил его уволиться до Рождества. Его проводят с помпой, предложат щедрое выходное пособие. Дверь в компанию будет всегда открыта для него.
К огромному удивлению СЕО, Гарри отреагировал спокойно. Он был благодарен за проявленное к нему уважение. Еще больше удивила СЕО реакция организации. Чуть ли не ликование. Да, людям нравился Гарри. Они ценили его вклад в историю компании. Но считать-то умеют все. Ему давно было пора уходить.
«Я не мог поверить тому, как сильно, оказывается, меня отвлекала и огорчала ситуация с Гарри, – сказал наш друг. – Такое ощущение, что после его ухода у меня высвободилось море времени и я наконец смог уделять внимание бизнесу. Жаль, что я не сделал этого пять лет назад».
То же мы можем посоветовать и вам, если история кажется вам хоть немного знакомой. Самый ценный ресурс, который есть у вас как у менеджера, – ваше внимание. Вкладывайте его в лучших и в тех, кто может пополнить их ряды.
То же касается и людей, которые постоянно становятся источником конфликтов. Вы знаете, кого мы имеем в виду. Это люди, которые считают, что в их служебные обязанности – или жизненные установки – входит постоянное несогласие со всеми и всем. Иногда они оказываются очень полезными. Они ставят под сомнение статус-кво, снижают уровень конформизма. И часто они показывают хорошие результаты. На самом деле эти результаты они считают своим щитом. «Вы не можете позволить мне уйти. Я слишком ценен».
Эти люди тоже крадут время и энергию, и не только у своих менеджеров, но и у всех остальных: в итоге совещания сводятся к обсуждению их возражений или мнений. Вы как менеджер не можете этого позволить. Иногда конфликт – это хорошо, но инициатива должна исходить от каждого члена команды. Когда же все внимание привлекает только один человек, с ним лучше попрощаться. Нежелание расстаться с вечным инициатором конфликтов не делает вас хорошим руководителем. Скорее, жертвой ограбления.
Паралич
И наконец, поговорим о чувстве, в котором люди из мира бизнеса обычно терпеть не могут признаваться: о страхе.
Давно прошли времена, когда работники считали, что их место гарантировано им пожизненно, а их компании и отрасли будут существовать вечно. Все мы видели, как увольняют людей, даже талантливых. Как за считаные месяцы идут на дно компании, даже целые отрасли.
В дивном новом мире глобальной конкуренции и экономической стагнации страх вечно пребудет с нами.
И вам, лидеру, придется справляться с этим. Говорить о том, чего вашим подчиненным действительно стоит бояться, а что только слухи и догадки. Если вы не сделаете этого, то, уверяем вас, воображение заведет их туда, где продуктивной работой и не пахнет.
Мы знаем одного регионального менеджера розничной сети, назовем его Джеймсом. В течение шести лет его карьера развивалась успешно: его команда умудрялась увеличивать продажи почти на 10 процентов в год. Но затем руководителя Джеймса – генерального менеджера – переманили в быстро растущий конкурирующий интернет-магазин. Каким был ее первый шаг? Позвонить Джеймсу и предложить присоединиться к ее новой команде.
«Она ударила в самое больное место, – вспоминает Джеймс. – Она сказала мне, что начало нашего спада – вопрос нескольких месяцев, об этом она слышала от своего руководителя перед уходом. Она сказала, что решилась на переход именно поэтому. Она считала, что вся наша отрасль в опасности. Мы были традиционным магазином, а наши потребители все больше покупали онлайн, где мы так и не смогли стать заметным игроком».
На несколько дней у Джеймса опустились руки. Его организация на пороге коллапса? Если так, почему об этом молчит СЕО? Он знал, что отрасль в кризисе, но весь его анализ говорил о ее скором восстановлении.
Джеймс начал обсуждать свои тревоги с коллегами. Это было естественно, но слухи стали распространяться, как вирус. Вскоре, стоило собраться вместе нескольким сотрудникам, как эта тема рано или поздно обязательно всплывала в разговоре. Действительно ли у компании проблемы? Грядут ли увольнения?
Страх Джеймса был умышленно вызван другим человеком: бывшая руководительница хотела переманить его к себе, – но вообще-то у страха могут быть разные источники. Выпуски новостей, мнения аналитиков, сообщения конкурентов. Неважно. Реагировать на них менеджеры должны одинаково.
Абсолютная открытость. По поводу эффективности и карьерных перспектив человека, финансового положения и перспектив роста компании, ваших представлений о будущем отрасли.
Не имея этой информации, люди не могут толком сосредоточиться на выполнении своих задач. Неведение на работе, о работе не есть благо. Это повод для непродуктивного беспокойства.
Франклин Рузвельт был прав. Единственное, чего нам нужно бояться, – это самого страха. Ваша работа как лидера заключается в том числе в том, чтобы искоренять страх и всегда говорить правду: и в хорошие времена, и в плохие.
