Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
Пример 53. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Жизненный цикл некоторых строительных проектов может показаться на первый взгляд весьма необычным. Так, например, я видел график одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования занимала 4 недели, фаза проектирования – 6 недель, производство конструкций – 4 недели, испытания – 2 недели и собственно строительство – только 2 недели. Это странно для нашего понимания – проектировать, согласовывать, изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами.
Обычно интеллектуальные затраты в проекте распределяются по фазам жизненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллектуальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения приходится на концепцию и планирование, а минимум – на реализацию и эксплуатацию. И именно ошибки на стадии концепции приводят к самым большим и иногда катастрофическим последствиям для проекта.
Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад привычным ей способом – “одеть” дом в строительные леса и большим количеством не самых квалифицированных рабочих выполнить работу. Взять числом, а не умением. И в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных платформ производительнее и гибче, затраты на механизацию – в разы выше, а технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных гастарбайтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, работающих в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом “высокого сезона” и явно перегретого строительного рынка.
Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних факторов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной службой возникло больше, чем ожидали. Накладные на привлечение и содержание персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих этапов. Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени, и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда все, кто только мог, припомнили каждый день простоя и просрочки и оценили их максимально дорого, насколько позволял текст контракта. Денежные потери в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству».
Прочитав этот пример, не задавайте себе вопрос «Кого это он имеет в виду?» К сожалению, это очень частая история.
Практическое задание 41
Опишите жизненный цикл типичного проекта своей компании.
Если в ней реализуются проекты разного типа, то выберите какой-то один, к которому относится большинство проектов компании и который наиболее важен для бизнеса.
Говоря о жизненном цикле проекта, стоит упомянуть и о графике движения денежных средств (ДДС)[155] (рис. 24).
Рисунок 24. График движения денежных средств (ДДС), характерный для инвестиционных проектов
То есть изначально компания вкладывает деньги в проект, достигая «дна проекта»: точки максимальных затрат. Затем проект начинает зарабатывать деньги, и в какой-то момент вы возвращаете вложенные в него средства, достигая «точки окупаемости». Только после этого проект начинает приносить прибыль.
Недавно на переговорах руководитель компании, посмотрев на этот график, задумчиво сказал: «Выражаясь Вашими словами, мы сейчас на самом дне…»
В зависимости от изначально поставленных целей график может иметь другую форму, а окончание проекта – находиться в разных точках. По завершении проекта созданный актив переводят в стадию эксплуатации или продают.
4.1.3. «Магический треугольник»
Вне зависимости от типа проекта его руководитель всегда управляет следующими основными параметрами:
• объем работ (что надо сделать);
• затраты;
• сроки.
Все они взаимосвязаны: потяни за один угол – уплывет как минимум один из остальных.
При принятии любого решения в проекте руководитель должен помнить о «магическом треугольнике», который часто символически изображают вписанным в круг (рис. 25). Часто к трем основным параметрам добавляют еще и качество – тогда можно представить себе пирамиду, вписанную в шар.
Рисунок 25. «Магический треугольник» проекта
Так, для того чтобы быстрее вывести на рынок новую версию компьютерной программы, производитель часто жертвует качеством, доводя его до ума при помощи обновлений. Правда, иногда это не помогает. Например, Windows Vista вызвала такое отторжение во всем мире, что Microsoft пришлось бесплатно заменять ее на более совершенную Windows 7, чтобы сохранить свою репутацию.
Задача – достичь такого баланса углов, который будет устраивать всех стейкхолдеров проекта[156].
4.1.4. Роли в проекте
Теперь нам нужно разобраться, кто участвует в проектах.
Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению вре́менные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли (рис. 26)?
Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
