Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Это настоящая мотивация.
А теперь сравним этот подход с тем, который применяется в большинстве компаний, где руководители слишком ленивы, чтобы покинуть свое уютное местечко. Они приглашают в отдел консультантов из McKinsey & Company – шестерых выпускников Гарвардской школы бизнеса. Теперь бедные сотрудники уже точно знают, что им обеспечены неприятности. Возможно, они охотно взялись бы за решение проблемы сами. Но теперь вам предстоит все объяснять этим шестерым, которые ничего не смыслят в ваших делах.
Теперь вернемся к нашему варианту. Вы сидите в кресле старины Джо и вызываете к себе сотрудников по одному. Возможно, вам придется переговорить с каждым из них по три раза, но в один прекрасный день вам принесут план спасения. Тогда вы пригласите всех к себе и скажете: «Вот план, который вы принесли мне, это то, что вы хотите делать. И вот что, Билл, ты – несомненно, единственный, кто может взять на себя отдел и осуществить этот план. Если тебе захочется что-либо изменить в нем, сделай это. Мое единственное желание – спасти ваше подразделение и заставить его приносить прибыль».
Через 10 месяцев сотрудники отдела поднимут головы выше и забудут о вашем вмешательстве. И это вполне естественно, ведь они действительно спасли свой отдел сами. А вы вернетесь в собственный офис к вашим ничего не смыслящим приглашенным членам совета директоров.
В заключительной части вашей докторантуры мне хотелось бы рассказать вам, какими качествами, по моему опыту, должен обладать лидер.
Определить эти качества очень важно, очень сложно, и здесь много неясного. Настоящие лидеры могут быть какими угодно: они по-разному выглядят, это люди разных полов и цвета кожи; среди них есть и остроумные, и скучные; и те, кто хорошо выражают свои мысли, и те, кто не могут связать двух слов; одни энергичны, другие ленивы и медлительны. Узнать, кто хороший руководитель, по физическим данным невозможно. Харизма тоже, по моему мнению, не всегда присуща истинному лидеру. Скорее такой человек ассоциируется с корпоративным политиком, который в первую очередь заботится об интересах компании. В кабинетах руководителей подобные люди встречаются довольно часто.
Лидеры умеют контролировать личные амбиции; они получают удовлетворение от успехов сотрудников и компании в целом. Такой человек доступен для подчиненных; он умеет слушать. Последнее бывает достаточно сложно, поскольку, если человек чем-то обеспокоен, он может повторять одно и то же четыре-пять раз, пока в его глазах наконец не появится удовлетворение. И тогда вы можете сказать: «Фред, я понимаю, о чем ты говоришь. А теперь возвращайся наконец к работе и делай как я скажу».
Тогда он вернется в отдел и, хныча, как ребенок, скажет коллегам: «По крайней мере этот деспот меня выслушал».
Это позволяет умерить недовольство, но слушателю приходится нелегко. Именно поэтому компании нужно менять генерального директора каждые пять-шесть лет: по истечении этого срока у него или у нее просто не остается терпения слушать.
Хороший лидер решителен. Поэтому в кресле генерального директора не должны находиться юристы, бухгалтеры и обладатели степени магистра делового администрирования. Такие люди собирают всю информацию до последней капли и больше доверяют цифрам и словам, чем людям. К тому моменту, когда они закончат сбор информации, необходимой для принятия решения, подходящий момент будет упущен, и на всем проекте можно поставить крест.
Хороший лидер, даже не обладая полной информацией, на каком-то этапе скажет: «На старт, внимание, марш!.. Если что-то не так, мы скорректируем действия, но по крайней мере будем знать, что стартовали вовремя».
Хороший руководитель видит лучшее в своих сотрудниках, а не их недостатки; он не ищет козла отпущения. Он замечает успешных исполнителей и использует «правило 50 %», чтобы способствовать их карьерному росту. Это правило гласит: если кто-то из ваших сотрудников кажется соответствующим должности на 50 %, хочет получить ее и пользуется поддержкой коллектива, дайте ему ее, и вскоре он наберет недостающие 50 %.
Корпоративный политик, который не верит в своих людей, обращается в агентство по найму персонала, поднимает всем подряд заработную плату, но даже год спустя ему не удается наладить работу. Хороший лидер стремится к простоте. С ним все кажется проще. Он настойчив. Если ему не удается склонить сотрудников на свою сторону, а он считает, что дело важно довести до конца, он найдет другой подход к людям, и тогда либо они убедят его, либо он их.
Он справедлив, скромен, обладает чувством юмора. Если вам когда-либо случится занять кресло генерального директора, помните, что вы тот же самый милый, глупый и ленивый увалень, каким были накануне. Не стоит бежать в магазин и покупать себе десяток костюмов, чтобы пустить пыль в глаза. Вам никого не удастся обвести вокруг пальца. Вы получили эту должность, следуя выбранному вами курсу, и должны следовать ему и впредь. Просто теперь вам нужно постараться работать более ответственно и помнить, что вы работаете для своих сотрудников.
Во время одной из моих первых встреч с членами правления Avis генерал Сарнофф повел себя так, как часто ведут себя приглашенные директора, желая произвести впечатление на других приглашенных директоров. Он сказал: «Я хочу отследить пробег всех автомобилей Avis с учетом местонахождения и номеров моделей». Представив, сколько недель уйдет у нашей бухгалтерии на подготовку этой информации, я ответил: «Генерал, уж если я могу управлять компанией без этих данных, то вам как приглашенному директору они точно ни к чему». После моих слов я не без удовольствия заметил, что генерал покраснел.
На самом деле в этот момент я защищал интересы своих сотрудников, их право заниматься действительно важными вещами. К тому же это были первые 100 дней моей работы в Avis, и, уволив меня, руководство выглядело бы глупо.
По-моему, уверенно утверждать, что лидер есть, можно в случае, если людям нравится приходить на работу, если они трудятся увлеченно и с энтузиазмом и могут сказать, что предпочли бы это место любому другому.
Теперь вы доктора наук в области лидерства.
Удачи вам и спасибо за внимание!
Приложение Б. Жизнь и борьба Роберта Таунсенда
Роберт Таунсенд-мл.
Роберт Чейз Таунсенд родился в Вашингтоне, округ Колумбия, 30 июля 1920 г. и был младшим сыном Клинтона Пола Таунсенда, фармацевта и адвоката по патентным делам, и его второй жены Кэтрин Мозес Таунсенд. В семье был еще один ребенок – сводный брат Роберта Блейк.
В начале 1920-х гг. семья Таунсендов переехала в Грейт-Нек, в пригород Нью-Йорка. Юный Роберт обучался в школе Лоренсвиль, а затем в Принстонском университете, где специализировался на английской литературе. Хотя ранние годы его жизни были отмечены рядом привилегий среднего класса, его не минули и некоторые печальные события: отец Роберта скончался в результате несчастного случая, когда юноше было 13 лет. Отношение Роберта к комфортным условиям, в которых он рос, всегда было неоднозначным: выступая за равноправие, Таунсенд крайне отрицательно относился к показухе, семейственности, аристократическому высокомерию. Часто цитируют его слова: «Быть наследником большого состояния – все равно что родиться с пороком развития».
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
